Более тонкая и менее уловимая форма лести и расположения — это умение быть чутким, отзывчивым и внимательным к окружающим. Когда такое внимание высказывает вам тот, кто выше вас по званию и статусу, эти знаки говорят о том, что ваши чувства действительно важны, раз они интересуют столь высокопоставленных особ. Когда Джордж Бол работал в брокерском отделе компании E.F. Hutton (позже он стал президентом этой компании и президентом Prudential-Bache Securities), он сосредоточил свое внимание на том, чтобы создать хорошие взаимоотношения и единый дух в коллективе. Джордж Бол добился значительного влияния в среде работников отдела благодаря неутомимости, с которой он уделял свое внимание каждому сотруднику. «Зная, что лояльность строится на мелочах, он никогда не оставлял ни единого звонка без ответа, никогда не оставлял просьбу невыполненной» [30]. Шарм Бола заключался в его умении делать людям приятное, помнить все даты и детали их жизни.

Хорошая память, конечно, помогала Болу, но дело было не только в этом — он изучал личные дела с фотографиями и деталями из личной жизни людей, которых он должен был увидеть на встрече или в деловой поездке [32]. Конечно, он не мог знать все и обо всех. Но даже если он знал о человеке гораздо меньше, чем ему казалось, Джордж все равно знал, что этот человек стоит того, чтобы постараться узнать о нем больше, чтобы запомнить его имя и некоторую информацию о его семье.

Симпатии между людьми рождаются в достижении общих целей и в борьбе с общими врагами. Например, компания Apple в середине 1980-х годов использовала своего конкурента, компанию IBM, как олицетворение внешней угрозы для объединения и мотивации всего коллектива сотрудников. Стив Джобс однажды заметил, что в компании IBM работает 30 тыс. сотрудников, в то время как в Apple — всего 6 тыс. IBM была настолько огромной компанией, что грозила завладеть всей компьютерной отраслью. Создатели Macintosh отмечали, что значительная часть мотивации их сотрудников основывалась на частых контактах работников, входивших в состав небольших групп, изолированных от остальной корпорации, а также на общности взглядов на мир и общности желания его изменить, и всегда на общей угрозе — компании IBM, сотрудники которой имели совершенно иные взгляды на компьютеры.

Важность общих целей в процессе установления симпатии между теми, кто работает над достижением этих целей, была очень четко продемонстрирована классическими экспериментами Музафера Шерифа и его коллег [33]. Сначала Шериф и его сотрудники создали конфликтную ситуацию в летнем лагере для мальчиков: они разделили мальчиков на две группы, дали этим группам разные названия, поселили эти группы в разных местах и создали между ними дух конкуренции [34]. Для того чтобы снова объединить участников двух отдельных и конкурирующих групп, экспериментаторы продумали для мальчиков задания, которые требовали согласованного сотрудничества представителей обеих групп, благодаря которому и можно было достигнуть всеми желанных целей. «Успешные совместные старания в процессе достижения общих целей очень быстро устранили трещину, образовавшуюся между группами соперников» [35]. Частые контакты и близкое общение также способствуют развитию симпатии — точно так же, как мы любим хорошо знакомые нам места, мы любим и людей, которых хорошо знаем и с которыми близко и часто общаемся.

Разные удовольствия и приятные вещи не в меньшей степени развивают симпатию между людьми. Почему, например, различные благотворительные мероприятия чаще всего принимают форму званых обедов или ужинов? Не только потому, что здесь вступает в действие принцип взаимности «ты мне — я тебе». Помимо этого велика роль симпатии. Ведь если человек приятно проводит время за приятной едой и напитками, в приятном месте и с приятными людьми, он невольно чувствует симпатию к человеку, который для него организовал столь приятные минуты. И эта симпатия заставляет человека идти на уступки тому, кто хочет повлиять на его поведение, — в данном случае просит его пожертвовать некоторую сумму денег.

Наиболее явное применение принципа симпатии в межличностном влиянии имеет место в стиле руководства подчиненными. Одно время казалось, что вся литература по менеджменту просто-таки с благоговением относилась к холодным, жестким методам, ориентированным исключительно на выгоду руководителей, таких как Роберт Макнамара или Гарольд Гинен. Особое внимание в корпорациях, управляемых такими менеджерами, уделялось дисциплине, и, как отметил бывший вице-президент по кадровой политике компании Eastern Airlines в фильме Collision Course, такой руководитель идет вперед и завоевывает высокий статус, будучи самым подлым, самым жестоким человеком. Конечно, есть много реальных примеров того, как компаниями и корпорациями эффективно руководили менеджеры, обладающие какими угодно качествами, только не симпатией со стороны подчиненных и теплым к нему отношением. Однако принцип межличностного влияния говорит о том, что руководители сердечные, приветливые, обладающие чувством юмора и не запугивающие своих подчиненных, при прочих равных условиях гораздо эффективнее применяют свою власть и влияние в компании. Удивительно, что раньше многие менеджеры, пользовавшиеся дурной славой и устрашавшие своих сотрудников, обладали значительной формальной властью, но в таких компаниях убедительность и обоснованность аргументов не имела никакого влияния и никак не могла тягаться с силой власти иерархии. Благодаря смене моральных норм и изменению шкалы ценностей, сейчас, к счастью, очень редко можно столкнуться с такими примерами.

Еще один пример применения стратегии выстраивания симпатий — это важность работать среди друзей или хорошо знакомых людей для того, чтобы повлиять на третью сторону. Большинство людей склонны выражать более теплые чувства к тем знакомым, чью надежность и привлекательность могут подтвердить те, кому они доверяют [36]. Вот почему сети социальных отношений очень полезны для осуществления межличностного влияния.

Мы все подвластны влиянию сердца не меньше, чем влиянию ума. Некоторые стратегии межличностного влияния основываются на том, что не только познавательные, но и эмоциональные аспекты социальной жизни оказывают определенный эффект на поведение людей. Несмотря на то что эмоциональное влияние на деятельность организации — тема не до конца изученная, были проведены некоторые важные исследования, которые помогут нам понять эмоциональную основу межличностного влияния.

Существует три основных аргумента, которые доказывают, что эмоции — очень важная техника межличностного влияния. Первый: эмоции, проявляемые людьми, управляемы и контролируемы. Если бы эмоции, по крайней мере те, которые мы проявляем по отношению к людям, с которыми мы взаимодействуем в организации, были неуправляемы и неконтролируемы, то не было бы абсолютно никакой возможности использовать их как стратегию управления и влияния. Второй: то, как ведут себя с нами наши коллеги, частично зависит от того, какие эмоции проявляем к ним мы сами, следовательно, наши эмоции могут эффективно использоваться нами для того, чтобы влиять на поведение окружающих. Из первых двух пунктов следует, что не все одинаково хорошо могут влиять на окружающих посредством тактического применения своих эмоций. Отсюда вытекает третий аргумент: умение использовать эмоции частично может быть приобретенным, и именно основываясь на этом заключении можно определить, станет ли тот или иной сотрудник эффективным членом организации.