На самом деле, чтобы понять, насколько радикально изменятся банки, достаточно прислушаться к словам председателя совета директоров и СЕО банка BBVA Франсиско Гонсалеса. На встрече с инвесторами банка в феврале 2015 года господин Гонсалес заявил, что, по его мнению, в мире исчезнет половина банков в результате влияния финтеха на банковскую отрасль. Господин Гонсалес возглавляет банк, инициировавший фундаментальный процесс изменений, чтобы стать «домом» для цифровых технологий. Процесс стартовал в 2007 году, и BBVA лидирует в данной области. Возможно, потому, что Франсиско Гонсалес начинал свою карьеру как программист, а СЕО с образованием и опытом работы в IT встречаются крайне редко, поскольку большинство из них получают образование в сфере финансового менеджмента.

Существует немало препятствий, мешающих ответить на вызов финтеха, в том числе регулирование, унаследованные системы и культура. Эти три препятствия тесно переплетены. Нормативные требования удерживают банки от инноваций, равно как и унаследованные системы, а также ориентированная на предотвращение риска культура. Совокупность этих трех факторов связывает банки путами застоя. Руководство банков не желает менять системы и размещать их в облаке, потому что это слишком рискованно. Руководство так сфокусировано на выполнении нормативных требований, что инновации отходят на второй план.

Это одна точка зрения на ситуацию. Другая состоит в том, что все это – взаимосвязанные поводы для бездействия. Просто отговорки, к которым прибегают некоторые банки и банкиры, чтобы игнорировать инновации и перемены, сосредоточившись на сохранении статус-кво и акционерной стоимости. В этом и заключается ключевой вопрос: как создается ценность для акционеров?

Руководитель одного из банков мне недавно сказал: «Почему вы считаете, что мы можем сфокусироваться на клиентах и инновациях и перейти на цифровой формат, если наш важнейший приоритет – стоимость компании? Мы не можем заниматься инновациями, если это не обеспечивает ее повышения. Именно поэтому вам необходимо показать мне ROI (коэффициент рентабельности инвестиций), прежде чем мы начнем вкладывать деньги в цифровые технологии. Нам необходимо видеть показатели».

Я ответил, что ценность для акционеров и ценность для заинтересованных лиц – это взаимодополняющие, а не взаимоисключающие понятия. Вкладывая деньги в людей, процессы, инновации и перемены, можно обеспечить более высокую стоимость компании, чем в случае застоя и ограничений.

Эти ограничения ложные. Унаследованные системы, акционерная стоимость, нормативные и культурные ограничения – ложные. Я не знаю ни одного банка, в котором не произошли бы преобразования, если у его руководителя хватает силы духа, способностей и компетентности запустить данный процесс. Возьмем, к примеру, Майкла Харта, директора по операциям и технологиям Barclays Bank и бывшего директора по информационным технологиям Commonwealth Bank of Australia (СВА). Мне понравилась его история о том, как он представил правлению СВА стратегию перевода инфраструктуры банка в облачную среду, но команда высших руководителей банка отреагировала отказом. Сохраняя спокойствие, Майкл обратился к регулятору и изложил свой план. И на следующем собрании членов правления ознакомил с ним высшее руководство, но на этот раз в присутствии представителя регулятора, который пришел его поддержать. Майкл Харт предложил руководству банка путь к переменам – и они были осуществлены. В результате банк сократил затраты на текущую деятельность на 35 % в год благодаря переводу инфраструктуры в облачную среду и стал самым динамичным банком Австралии с точки зрения технологий.

Или возьмем польский mBank. Дела у него шли хорошо (это был четвертый по величине банк Польши), но в банке поняли, что отстают как в восприятии бренда, так и по функциональным возможностям, поэтому предприняли необходимые изменения. Сейчас это третий по величине банк Польши, получивший всевозможные награды за инновации. Но дело даже не в инновациях, а в смелости. CEO mBank был человек, который не только увидел проблему, но и нашел в себе силы решить ее.

Итак, три перечисленных ограничения (регулирование, унаследованные системы и культура) – это ложные препятствия, возникающие из-за плохого руководства. Как сказал мне глава одного из банков, СЕО банка может спокойно сидеть и ничего не делать. Достаточно поддерживать работу банковских систем, и вы получите все, что необходимо с точки зрения акционерной стоимости. Фактически, не делая никаких капиталовложений, большинство банков обеспечило бы более высокий доход для акционеров, чем в случае инвестиций.

Однако если вы ни во что не инвестируете, это позволит вам продержаться год или два, а затем все отложенные капиталовложения все же придется сделать за год, чтобы преодолеть застой, к которому приведет такой подход.

Следовательно, деньги нужно во что-то вкладывать. Руководитель, не расположенный к риску, будет делать капиталовложения только в то, что должно быть сделано. Это обусловит формирование культуры, ориентированной на предотвращение риска и выполнение действий, предписанных регулирующими органами. Подобный подход не требует обновления унаследованных систем, а предполагает лишь множество поверхностных мер. Такие банки проводят небольшие постепенные усовершенствования и поддерживают паритет в пределах банковской отрасли, но не добиваются особых достижений.

В этом и состоит истинная проблема. У банка, который выделяется на общем фоне, – есть видение, сильное руководство и готовность действовать. Именно это я наблюдал в банках СВА, mBank и ряде других, таких как ICICI Bank, Akbank и в меньшей степени Wells Fargo и Barclays. Однако таких компаний крайне мало. Мало потому, что большинство банков и их руководителей стремятся делать ровно столько, сколько считается достаточным. Они не заинтересованы выкладываться по максимуму.

Руководители банков должны проявлять смелость и формировать в банковской отрасли культуру, ориентированную на инновации и преодоление ложных ограничений в виде унаследованных систем, а также использовать регулирование для осуществления инноваций.

Когда банк не может измениться или у него нет руководителя, который модернизировал бы базовые системы, можно применить альтернативный подход. Например, часто возникает вопрос: что должен сделать банк для перехода к использованию новой цифровой модели – эволюционировать или принять удар и провести коренные преобразования? Это должна быть эволюция или революция? На данный вопрос могут ответить только СЕО и команда руководителей компании, проанализировав следующие аспекты работы:

– текущее состояние банка;

– способность эффективно обслуживать клиентов;

– динамичность в поддержании паритета и ведении конкурентной борьбы с другими банками;

– способность принять новые потребности клиентов и новые технологии и адаптироваться к ним.

На самом деле это полная чушь. Очередной способ уклониться от принятия решений. Просто оправдание отсутствия перемен, поскольку компания, которая действительно намерена участвовать в конкурентной борьбе в качестве эффективного поставщика услуг клиентам, должна начинать совсем с другой отправной точки. С чего именно? С самого начала. С клиента.