Второй политический шаг: создав ощущение срочности,

впишите свое предложение в повестку дня

В каждой организации больше идей, чем может уложиться в текущую повестку дня. Возникает вопрос: какие идеи будут рассматриваться? Хорошая поэтапная стратегия (см. главу 3) сможет провести вас по нужным инстанциям, чтобы в итоге поговорить с лицом, принимающим окончательное решение. Но все равно вам придется продумать, как обратить внимание людей на проблему, которую вы пытаетесь решить. Здесь ничто не подействует более эффективно, чем умение показать людям, что ваша идея решает срочную, насущную проблему.

Дедлайны, неожиданное изменение внешних факторов и приказы от высшего руководства помогут сделать вашу идею приоритетной. Иногда внешние события могут создать условия, способствующие осуществлению идеи. История полна примеров этого явления, которое политологи называют открытием "политического окна".

Например, американская космическая программа, которая едва влачила существование в 1950-м, внезапно стала актуальной — сразу после того, как СССР запустил на орбиту свой спутник. Те космические планы и инициативы, на которые еще недавно еле вымаливали скудные ресурсы, стали приоритетными и быстро получили финансирование. Таким же образом после атаки 11 сентября 2001 г. укрепились позиции тех, кто уже давно требовал уделять больше внимания безопасности. В нашей истории о GM "босс Кеттеринг" педалировал срочность и актуальность создания двигателя с воздушным охлаждением, сославшись на непосредственную угрозу конкуренции, — ведь, по его данным, Генри Форд занимался разработкой аналогичного двигателя.

Поэтому, подготовив свою инициативу, следите за событиями, которые могут помочь вам получить политические рычаги для ее внедрения. И вовсе не обязательно, чтобы об этом событии писали в передовицах. Они должны казаться важными и срочными с точки зрения людей, принимающих решения. Если ваша идея поможет сократить расходы, увеличить прибыль подразделения или снизить затраты, она наверняка покажется вашему руководителю привлекательной и актуальной. Если в новостях говорят о новом продукте вашего конкурента, вы можете доказать боссу, что предлагаемая вами инициатива даст ему возможность уже сейчас ответить объявлением о новейшем продукте, разрабатываемом вашей компанией.

Третий политический шаг: цените небольшие победы

сразу же и рассказывайте о них как можно чаще

Когда новые идеи появляются и начинают обсуждаться в организации, это помогает создать вокруг них "шум". Небольшие победы, о которых становится широко известно по всей организации, дают идее импульс. Кроме того, видя положительные результаты от своих действий, люди обычно начинают брать на себя больше обязательств и создавать в организации доброжелательную атмосферу, способствующую прохождению идеи через фазу неизбежных проб и ошибок в будущем.

Арчи Норман четко следовал этому правилу. Он в первый же день уволил финансового директора Asda. А его программа обновления магазинов подготовила ряд небольших побед, которые легли в основу стратегии "Путь улучшения Asda". Подготовленный этими действиями положительный отклик помог ему преодолеть сопротивление скептиков и получить поддержку для своего антикризисного плана.

Четвертый политический шаг:

формируйте альянсы, чтобы собрать больше союзников

В начале любой кампании по продаже идеи полезно создавать альянсы с людьми, которые наделены тремя типами полномочий: правом решать, возможностью финансировать и способностью реализовать идею. У Нормана были полномочия принимать решения и осуществлять финансирование, так что он сосредоточил все свое внимание на людях, способных реализовать план, — на менеджерах магазинов.

Кроме личных визитов в магазины и налаживания отношений, подразумевающих прямую отчетность некоторых менеджеров, Норман устраивал "футбольные матчи Арчи по понедельникам" — еженедельные футбольные матчи между командами руководителей, сотрудников и менеджеров магазина, проводившиеся с целью укрепить дружеские отношения между коллегами.

После совместного бега по полю все доползали до паба, чтобы подкрепиться пивом и пиццей. Другой, менее спортивный, но не менее яркий вариант тимбилдинга — встречи, в ходе которых рядовые сотрудники откровенно высказывали руководству свои мысли о работе компании. Топ-менеджерам приходилось "ходить по доске" — взбираться на длинную доску, расположенную между двумя стульями в центре помещения. Каждый раз, когда топ-менеджер был не в состоянии ответить на важный вопрос, он должен был сделать шаг вперед по доске. По мероприятиям, таким как эти, было ясно, которая из двух фракций — штаб-квартира или рядовые сотрудники — возглавляла компанию.

Один из самых известных примеров создания импульса для проекта при помощи завоевания союзников — кампания, проводимая в 1990 г. с целью получить одобрение конгресса по вопросу финансирования разработки бомбардировщика В-2 Stealth, способного ускользать от радаров. Кампанию проводила группа из пяти военных подрядчиков, в том числе Northrop, General Electric и Boeing. Чтобы добиться разрешения конгресса, подрядчики разместили выгодные контракты на работы по созданию В-2 в 49 штатах. Эти субподрядчики оказывали сильное политическое давление на своих представителей в конгрессе и требовали от них принятия законопроекта о финансировании. Сегодня этот самолет является самым дорогим из когда-либо разработанных: создание одного экземпляра обходится в $2 млрд. Противникам финансирования этого самолета, которые изначально были уверены, что имеют достаточно сторонников для подавления этой инициативы, оставалось только снять шляпы перед политическими навыками сотрудников оборонной промышленности и отметить важность стратегии по завоеванию союзников при продаже любой идеи.

Пятый политический шаг: используйте "эффект снежного кома"

В определенный момент кампании импульс начинает поддерживаться сам себя. Постоянно растущая в организации поддержка создает "эффект снежного кома": число людей, которым нравится идея, увеличивается, и они сильнее давят на оппонентов, выталкивая их мнение на периферию. Если у вас достаточно сильная коалиция, уже не вы, а ваши противники будут в роли "экстремистов".

Этот же эффект можно воссоздать в меньших масштабах в конкретных проектах. Рассмотрим историю о том, как Ллойд Браун, председатель ABC Television Group, создал знаменитый телесериал Lost.[67]Когда Браун впервые прочитал пилотный сценарий Lost, он сразу понял, что перед ним потенциальный суперхит. Он сказал одному из своих помощников: "Это, друг мой, "Скорая помощь"!" [популярнейший сериал о буднях больницы]. Но боссы Брауна так не думали. Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (АВС — дочернее предприятие Disney) назвал Lost "сумасшедшим проектом, который никогда не увидит эфира". Боб Айгер, второе лицо компании, сказал, что это "пустая трата времени".

Но Браун занялся этим проектом, несмотря ни на что. Он решил создать "эффект снежного кома" и собрать так много импульсов для запуска сериала, что в итоге его было бы невозможно запретить. Он одобрил бюджет в $12 млн даже до того, как был написан сценарий. Эйснер и Айгер были в ярости, узнав об этой сумме, но Браун продолжал продавливать свою инициативу. Он был настолько уверен в конечном успехе проекта, что сказал своим коллегам: "Мы уже слишком беременны, чтобы нас закрывать".