Тем не менее важно отметить, что среди моделей присоединения имеется довольно большое разнообразие в масштабе контроля со стороны головного офиса. Примером высокой степени гибкости при присоединении может считаться Social Project Partners (SVP). Работа SVP состоит в организации контактов между частными филантропами и местными некоммерческими организациями, получающими финансирование и советы в области ведения бизнеса. Проект SVP, основанный в Сиэтле, активно рос путем присоединения подразделений в других городах США. Присоединенные организации имеют значительную автономию. Головной офис играет роль информационного брокера и использует для защиты своей миссии и бренда лицензионные соглашения. Проект Dress for Success представляет собой еще одну вариацию модели присоединения, предполагающую большую степень контроля со стороны головного офиса. Миссия Dress for Success состоит в предоставлении деловой одежды для собеседований или работы женщинам, которые не могут себе ее позволить. С момента запуска в Нью-Йорке в 1996 году Dress for Success активно развивалась во многих городах мира путем присоединения. Присоединившиеся структуры – независимые некоммерческие организации, которые должны иметь одинаковый набор одежды для клиентов и следовать положениям программ, спускаемых из головного офиса. Несмотря на все различия в контроле среди моделей присоединения, общей остается одна черта – присоединившиеся организации значительно более автономны, чем филиалы в рамках модели разветвления.

Мы уже видели, что в области социального предпринимательства имеется масса гибридных юридических лиц и гибридных подходов к финансированию. Поэтому нас не должно удивлять, что в этом мире существует и гибридная стратегия масштабирования. Социальный франчайзинг, как активно развивающийся в последнее время инструмент роста, описывается исследователями как некая форма гибрида разветвления и присоединения.

Социальный франчайзинг, как и коммерческий, предполагает наличие материнской компании – франчайзера и связанных с ним проектов – франчайзи. Франчайзи принадлежат своим владельцам и управляются ими, однако должны платить франчайзеру комиссионные и роялти. За это франчайзи получают возможность пользоваться брендом, спецификациями и инструкциями, связанными с продуктом или услугой, а также поддержкой и советами по текущему управлению. Такой «пакетный франчайзинг» был разработан Говардом Джонсоном в 1930-х.

Комиссионные и роялти в социальном франчайзинге обычно значительно ниже, чем в коммерческом. Многие модели социального франчайзинга вообще не предполагают уплаты роялти. Основная сложность этой модели в том, чтобы понять, какую ценность привносит в эти отношения франчайзер. Поскольку измерить социальный возврат на инвестиции (SROI) значительно сложнее, чем финансовый возврат на инвестиции (ROI), финансовая оценка ценности франшизы может оказаться непростым делом. В качестве отправной точки могут использоваться некоторые методологии для расчета ценности социального бренда, активно развивающиеся в последнее время. Тем не менее на настоящий момент социальные франшизы довольно сильно недооценены. В результате социальные франчайзеры склонны считать, что основной целью их усилий являются более полное осуществление миссии и установление хороших отношений с франчайзи.

Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.

Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:

• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.

• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?

• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?

Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса[56] показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры – коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга – франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.

Примером успешных усилий в области социальной франшизы может считаться пакистанская сеть Green Star Services Delivery. Она была создана организациями Population Services International и Social Marketing Pakistan для улучшения услуг в области планирования семьи и снабжения контрацептивами малоимущих горожанок. Green Star выступает в качестве франчайзера, связывающего воедино под своим брендом тысячи частных аптек и клиник в городах по всему Пакистану. Другим примером может быть сеть ресторанов Fifteen знаменитого шеф-повара Джейми Оливера. Там набирают молодых безработных в качестве учеников и обучают их поварским навыкам. Первый ресторан сети Fifteen открылся в Лондоне, после чего эта концепция распространилась с помощью модели социального франчайзинга в Корнуэлле (Великобритания), Амстердаме (Нидерланды) и Мельбурне (Австралия).

В табл. 8.1 приведено сопоставление сравнительных уровней затрат и контроля для каждой стратегии масштабирования.

Существует еще два важных вида деятельности, которые, хотя и не могут считаться стратегиями масштабирования с технической точки зрения, способны, при стратегически правильной оценке, обеспечить рост. Это маркетинг и нетворкинг.