По мере обретения опыта вам следует прислушиваться к своей интуиции, поскольку она накапливает в себе все те уроки, которые вы извлекли из своих прошлых решений о людях. Да, нужно проверять все факты, на которые опирается интуиция, – но и отмахиваться от нее не стоит.

Я помню, как спрашивал себя: «Как это могло случиться? Не ночной ли это кошмар?» Мне хотелось проснуться, но я не спал.

Передо мной сидел абсолютно растерянный и подавленный человек – мой клиент. Несколько месяцев назад он с моей помощью принял на работу менеджера по маркетингу. Ничто не предвещало катастрофы. Кандидат имел безупречную историю, подтвержденную документально, которая включала и степень MBA от одной из лучших бизнес-школ в Штатах, и впечатляющую карьеру. Сейчас он разругался со всей командой и вел себя по отношению к коллегам просто неэтично.

Я не помню, чтобы когда-либо в своей профессиональной карьере испытывал большее замешательство. Как такое могло произойти со мной? К этому моменту я занимался подбором руководящих кадров уже пятнадцать лет. Мой послужной список был весьма впечатляющим: сотни проведенных поисков, более 90 % из них весьма успешны. Я прежде не знал провала, подобного этому.

Где я ошибся? Причина, как я в конце концов понял, состояла в самоуспокоенности. Я слишком поздно вспомнил предупреждения основателя нашей фирмы Эгона Зендера, который часто говорил, что самодовольство – брат-близнец, который подрастает вместе с великолепным результатом.

Я поступился одним из священных принципов нашей профессиональной практики: никогда не представлять клиенту кандидата без надежной проверки его рекомендаций, которые следовало получать от людей, лично знавших его в работе. Кандидата порекомендовали мне два человека, которых я хорошо знал и которым доверял; я также получил положительные отзывы о нем от коллеги в ассоциации выпускников. Но серия факторов – поспешность клиента, его предстоящее длительное отсутствие, а главное – моя собственная самоуверенность – вынудили меня пренебречь этим важнейшим этапом.

Я мог легко проверить кандидата при помощи хорошо знакомых мне людей, которые работали с ним в компании Х. Слишком поздно я выяснил, что кандидат был уволен из компании Х по тем же причинам, которые вызвали проблемы у моего клиента, хотя компания Х объявила (видимо, по юридическим соображениям), что кандидат уволился по собственному желанию. Я не могу не подчеркнуть еще раз: соблюдайте дисциплину при проверке рекомендаций. Не ищите легких путей. Убедитесь, что кандидат обладает всеми необходимыми качествами и компетенциями для успеха на новой работе.

Следуя изложенным выше рекомендациям, вы наверняка достигнете значительных результатов при принятии решений о людях. В EZI, как я уже говорил, мы нанимаем людей, не имеющих никакого опыта в поиске руководящих кадров. Но обладая правильным сочетанием общих навыков, мотивации, закрепленных и развитых посредством тренингов, наши люди становятся высококлассными специалистами. Об этом свидетельствует тот факт, что 90 % предложенных нами кандидатов остаются в клиентских организациях не менее пяти лет и не только работают успешно, но и зачастую поднимаются намного выше своих первоначальных позиций. Кроме того, как отмечалось ранее, наша способность прогнозировать потенциал роста руководителей (при помощи практики оценки эффективности управленческих команд) троекратно превосходит в своей результативности аналогичную способность руководителей и менеджеров самих организаций, которые знают кандидатов многие годы.

Я повторяю это не для хвастовства, а чтобы подчеркнуть простую мысль: такой уровень точности оценок вполне достижим для людей, которые имеют правильную мотивацию и используют возможность практиковаться и получать обратную связь относительно своих результатов.

Развитие навыков оценки людей является ключом к успеху в карьере, как говорилось в главе 1. Эти навыки отражаются и в финансовых результатах организации. Лучшие решения о людях могут означать миллионы заработанных или потерянных долларов, когда речь идет о позиции CEO крупной компании. Выдающиеся решения о людях имеют огромное значение и на более низких уровнях, особенно если просуммировать их эффект по всей организации и спроецировать на будущее тот потенциал развития, которым обладает молодое поколение, начинающее карьеру у вас. Посредством этого способа вы можете создать новую GE – устремленную в будущее и построенную навечно компанию – и хорошую организацию превратить в великую.

Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником силы организации (фактор О в модели HOT SHOT), вам предстоит сделать несколько вещей.

Во-первых, добейтесь того, чтобы оценкой людей занимались сотрудники самого высокого уровня. Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу или тем, кто не имеет надлежащей мотивации (например, прямым подчиненным вакантной позиции).

Во-вторых, инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов, следуя лучшей практике оценки и проверенным методикам.

В-третьих, проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства, прежде чем принимать окончательное решение. Исследования показывают, что те интервьюеры, которые знают, что их работа будет проверена, добиваются большей точности своих оценок, лучше фокусируясь на информации о предыдущей работе кандидата и преодолевая самые распространенные предубеждения{189}.

В-четвертых, проводите обзор оценок не только непосредственно перед принятием решения, но и через год-другой после него. Анализ последствий своих решений о людях является хорошей обратной связью для самих оценщиков, позволяет оценить «оценочные способности» всей организации и дает подсказку об «отборе отборщиков» на будущее.

И наконец, старайтесь объективно оценивать результаты и не бойтесь отменить плохое решение. Когда Джима Коллинза спросили, как лидеры изученных им компаний принимают решения о том, кого из сотрудников оставить «на борту», он ответил: