В другом случае метод Фарвелла помог полиции поймать серийного убийцу. Этот человек в течение пятнадцати лет находился под подозрением в убийстве, которое все это время считалось нераскрытым. Метод Фарвелла доказал, что воспоминания, хранившиеся в его мозге, соответствуют важнейшим деталям места преступления, о которых мог знать только преступник. Перед лицом неопровержимых доказательств и возможности смертного приговора подозреваемый в обмен на обещание сохранить ему жизнь признался в совершении этого убийства, а также еще трех.

Фарвелл утверждает, что более 170 исследований его метода, включавших в себя проверки известных преступников, агентов ФБР и медицинских экспертов, подтвердили 100-процентную точность его методики в установлении факта опознания испытуемым предъявляемого стимула.

Вы, наверное, уже набросали сценарий применения подобной технологии для проведения оценки кандидатов? По правде сказать, я не чаю быть свидетелем этому в ближайшее время. В дополнение к проблемам этики и конфиденциальности существует и очевидная проблема принятия этой методики самими кандидатами (если они не будут сотрудничать, то и метод не сработает). Но я решил все-таки рассказать о нем, чтобы еще раз подчеркнуть тонкости, которые играют роль в процессе оценки.

Итак, исходя из упомянутых мной исследований и предполагая, что мы смогли определить компетенции, необходимые для успеха на позиции, мы можем улучшить качество оценки кандидатов за счет хорошо структурированных и основанных на поведенческом подходе интервью. Когда речь идет о старших и сложных позициях, эта техника оценки является лучшей. Вы можете ее освоить путем грамотной тренировки и интенсивной практики.

Это хорошие новости. Плохие новости состоят в том, что почти десять лет назад, после проведения полного обзора всех имевшихся на тот момент исследований, я пришел к выводу, что большинство ученых упускают самое главное. Они попали в ловушку, производя исследования статистически значимые, но неприменимые для практического управления. Они очень подробно описывали дерево, не видя за ним леса.

Грамотно структурированное интервью по сравнению с любой другой методикой действительно обеспечивает наибольшую точность. Но, к сожалению, эта достоверность никогда не превышает уровня 70 %, что означает, что оценка может объяснить не более 50 % отклонения уровня будущей результативности кандидата. А что скрывается в необъясненной половине? Можно ли принимать на важную работу людей, используя инструменты с таким низким уровнем предсказательной способности?

К тому же большинство массовых исследований, проведенных до настоящего времени, касались позиций низкого уровня. Но если разброс в уровнях управленческой эффективности больше для позиций высокого уровня и сложность работы на этих позициях постоянно увеличивается (как мы это видели в предыдущих главах), то достоверность методики применительно к старшим позициям оказывается еще меньше.

Есть и другие важные факторы, которые не учитываются в большинстве академических работ по оценке. Например, большинство из них почти не уделяют внимания персоне, которая проводит оценку (все внимание сосредоточено в основном на методике). Большинство исследований не придают должного значения проверке рекомендаций. И наконец, многие из них игнорируют главный вопрос – о том, сколько оценок надо проводить.

Чтобы сформулировать мои личные выводы об условиях и полезности проведения хорошей оценки, я разработал модель, которую назвал HOT SHOT. Она представлена на рис. 7.3. Левая часть уравнения формулирует условия проведения надежной оценки и включает в себя высокий уровень отборщиков (High-caliber selectors), силу организации (Organizational strength) и (заметьте, это только третий фактор) правильную методику (Techniques) оценки. Факторы в левой части уравнения перемножаются, так как они должны иметь большое совокупное значение для достижения надежных общих результатов.

Рис. 7.3. Модель HOT SHOT для надежной оценки

В правой части уравнения собраны ожидаемые преимущества проведения хорошей оценки. Если в вашей организации хорошо подготовленные люди слаженно работают по правильным методикам, вы достигнете превосходного уровня оценки (Superior assessment), что позволит вам привлечь кандидатов с более высоким уровнем результативности (Higher performance), которые останутся в вашей организации надолго. Одновременно ваша организация создаст на рынке сильный имидж (Organization image). И наконец, ваша собственная работа станет намного более эффективной, и вы сможете избежать ненужных, неточных и повторных оценок, экономя время (Time) – свое и всей управленческой команды.

Относитесь к этой модели как к перечню факторов и преимуществ в процессе оценки. Работают ли все эти факторы в вашей организации? Получает ли ваша организация все перечисленные выгоды? Если нет, что надо изменить?

Через несколько месяцев после конференции в Понтресине, ближе к концу 1994 года, мы провели в Амстердаме совещание глобальной команды по профессиональному развитию нашей фирмы. В нем участвовали кроме меня еще несколько моих коллег со всего мира и наш CEO Дэн Майланд. К этому времени мы провели уже значительное внешнее и внутреннее исследование и были заняты детальным анализом факторов выдающейся результативности нескольких наших офисов, своими замечательными успехами стяжавших звездную репутацию в масштабе нашей фирмы.

У Дэна уже сложилось прочное мнение о том, что он считал ключевой причиной такой удивительной эффективности. Он знал, что консультанты в этих офисах представляют клиентам лишь тех кандидатов, насчет которых заручились мнением нескольких авторитетных людей, видевших их в действии и способных предоставить о них ценные объективные, развернутые, продуманные и надежные рекомендации. Более того, эти офисы имеют традицию систематического сбора таких рекомендаций и распространения их среди всех консультантов офиса.

В словах Дэна звучала абсолютная уверенность. При этом он твердо настаивал на том, что мы должны всегда оставаться скромными. Необходимо помнить, что какими бы опытными интервьюерами мы ни были, обязательно найдутся такие кандидаты, которые все-таки смогут одурачить нас и наших клиентов – и этот риск мы не имеем права брать на себя.

Я согласился с Дэном, но спросил его, можно ли рассчитывать на получение полных и объективных рекомендаций из достоверных источников на очень больших рынках. (Некоторые из наших звездных офисов работали на небольших и средних рынках.) Он ответил, что если наши консультанты будут специализироваться на определенных отраслях либо на определенных функциях, то даже самые крупные рынки окажутся сегментированы для нас на «тесные миры», в которых всегда можно будет найти знакомых нам людей, знающих в работе любого кандидата старшего уровня.