Чтобы взглянуть на это с другой стороны, рассмотрим разницу между суждением о процессе и суждением о результате. О сотрудниках нижнего звена компании судят и по процессу, и по результату (благодаря повторяемости, присущей их действиям, их процесс быстро конвертируется в результат). Однако высшее руководство зарабатывает только в зависимости от результата, процесс неважен. Это кажется не таким уж и глупым решением, если результат выражается в прибыли. «Деньги решают все» — мы часто это слышали. И нечего философствовать.

Заглянем теперь в кабинет генерального директора. Ясно, что повторяемость его действий низка. Он принимает небольшое количество (но серьезных) решений, как человек, идущий в казино, чтобы сделать единственную ставку в миллион долларов. Внешние факторы играют при этом значительно большую роль, чем в работе повара. Связь между способностями генерального директора и результатами компании весьма тонка. В некотором смысле руководитель компании может обладать не способностями, а такими атрибутами, как харизма и внешние данные, которые необходимы для успешной беседы в стиле магистра делового администрирования. Другими словами, к нему, возможно, нужно подходить с позиций проблемы «обезьяна за пишущей машинкой». Есть так много компаний, которые совершают так много действий, что некоторые из них непременно примут «верные решения».

Это очень старая проблема. Однако в связи с экспоненциальным ростом воздействий на наше общество закона «победитель получает все», различия в результатах акцентируются, становятся более заметными и сильнее задевают присущее всем людям чувство справедливости. В прежние времена генеральный директор зарабатывал в десять-двадцать раз больше, чем уборщик. Сейчас его доходы могут быть выше в несколько тысяч раз.

По очевидной причине я исключаю из рассмотрения бизнесменов: эти люди подставляют свою голову из-за какой-либо идеи и рискуют оказаться на огромном кладбище проигравших. Но генеральные директоры не бизнесмены. На самом деле они нередко просто пустые пиджаки. В мире «квантов» определение «пустой пиджак» применяется к категории людей, которые хорошо выглядят, — и только. В соответствии с этим они лучше умеют продвигаться внутри компании, нежели принимать оптимальные решения, мы называем это «знанием корпоративной политики». Лучше всего «пустые пиджаки» умеют создавать презентации в Power Point.

И тут возникает асимметрия, ведь таким руководителям практически нечего терять. Предположим, что два одинаково харизматичных близнеца — «пустых костюма» сумели подняться по корпоративной лестнице и занять одинаковые должности в двух разных компаниях. Предположим также, что у них хорошие костюмы, степень MBA и высокий рост (единственный видимый признак будущего успеха в корпоративном мире — рост выше среднего). Они втайне подбрасывают монету и случайным образом предпринимают прямо противоположные действия, приводящие к крупным неудачам одного и крупным успехам другого. В итоге мы получаем умеренно богатого, но уволенного руководителя и его чрезвычайно богатого и все еще работающего брата-близнеца. Акционеры рискуют, руководители получают вознаграждение.

Проблема столь же стара, как и лидерство. К тем, кто принимает безумные решения, но достаточно удачлив, чтобы победить, мы относимся как к героям; заблуждаясь, мы продолжаем молиться на тех, кто выиграл битвы, и презираем проигравших вне зависимости от причины поражении. Мне интересно, много ли историков в своих интерпретациях успеха используют удачу — то есть сколько из них сознают разницу между процессом и результатом.

Я настаиваю на том, что это проблема не общества, а инвесторов. Если акционеры настолько глупы, что платят кому-то 200 млн долларов за то, что он одет в хороший костюм и умеет звонить в колокольчик, как в случае Ричардом Грассо, который возглавлял Нью-Йоркскую фондовую биржу в 1995–2003 годах, то это значит, что они расстаются со своими собственными деньгами, не вашими и не моими. Это вопрос корпоративного управления.

В бюрократической экономике ситуация не намного лучше. За пределами собственно капиталистической системы предполагаемые таланты стремятся на государственные посты, туда, где валютой являются престиж, власть и социальный статус. Однако и там они распределяются непропорционально. Оценить вклад чиновников, может быть, еще труднее, чем руководителей корпораций, — и контроль за ними меньше. Председатель Центрального банка снижает процентные ставки, происходит восстановление экономики, но мы не знаем, вызвано ли оно действиями банкира или же замедлено им. Мы даже не знаем, не дестабилизировал ли он экономику тем, что выросли риски инфляции в будущем. Он всегда может дать подходящие теоретические обоснования. Ведь экономика является описательной дисциплиной, так что задним числом это сделать легко.

Может быть, проблема неискоренима. Но мы должны вложить в головы тех, кто измеряет вклад руководителей, следующее: то, что они видят, не обязательно является тем, что есть на самом деле. В конце концов именно акционеры оказываются одураченными случайностью.

Мысль вторая: о дополнительной пользе от случайности

Неопределенность и счастье

Ужинали ли вы когда-нибудь с человеком из пригорода Нью-Йорка, каждый день приезжающим на работу в город? Вполне возможно, что расписание электричек уже отпечаталось в его мозгу. Он четко отслеживает время и регулирует скорость пережевывания пищи так, чтобы не пропустить поезд в 19:08, ведь после этого экспресс-поездов больше нет, и ему придется ехать на местном в 19:42, что крайне нежелательно. Он оборвет разговор сразу после 18:58, быстро пожмет вам руку и исчезнет из ресторана, чтобы, проявив максимальную расторопность, вскочить в свой поезд. Ну и конечно, счет придется оплачивать вам. Поскольку вы еще не кончили ужинать и счет еще не принесли, воспитание заставит вас сказать ему, что вы заплатите сами. После чего вы в одиночестве допьете свой эспрессо без кофеина, глядя на его пустое кресло и удивляясь, почему люди по собственной воле попадают в ловушку такой жизни.

А теперь освободите его от расписания — или сделайте случайным время отправления поездов, чтобы они больше не подчинялись фиксированному и известному графику. С функциональной точки зрения то, что вы не знаете, и то, что случайно, — одно и то же, так что для проведения эксперимента вам не придется просить Управление пассажирского транспорта города Нью-Йорка сделать случайным время отправления поездов: просто предположите, что ваш собеседник не знает, когда они уходят. Все, что он знает, — это то, что они отправляются, скажем, каждые тридцать пять минут. Что он делал бы при таком сценарии? Хотя за ужин, возможно, все равно пришлось бы платить вам, он позволил бы себе съесть его в естественном темпе, потом лениво дошел бы до ближайшей станции, где и ждал бы появления следующего поезда. Разница во времени между этими двумя ситуациями составила бы ненамного более четверти часа. Еще один способ увидеть контраст между известным и неизвестным расписанием — это сравнить положение этого человека с тем, кто после такого же ужина уезжает домой на метро, на аналогичное расстояние, но без известного и фиксированного расписания. Использующие метро свободнее в своем графике, и не только из-за большей частоты поездов. Неопределенность защищает их от самих себя.