Документирование бизнес-кейса и разработка предварительного предложения

Вначале генеральный директор поручает команде внедрения:

• определить разрывы между текущими и желаемыми результатами;

• определить, как метод «бережливое производство + шесть сигм» может устранить данные разрывы;

• разработать предварительный проект по внедрению метода «бережливое производство + шесть сигм»;

• выполнить сопоставительный анализ, сравнив свои результаты деятельности с показателями других фирм (если этого не делалось на этапе оценки готовности).

Выявление различий между текущими и желаемыми результатами важно, поскольку оно позволяет руководству вашей компании глубоко прочувствовать масштабы грядущих преобразований. Насколько подробным должен быть такой анализ разрывов, решать вам. Обычно для него как минимум требуется следующее.

• Данные о текущих результатах деятельности компании. Бывает, что для получения достоверных сведений приходится прилагать определенные усилия. «Желаемые результаты» определяются на основе долгосрочных целей — хотя, возможно, вы захотите пересмотреть некоторые из них с точки зрения ориентации на клиента. Устранение разрыва между текущими и желаемыми результатами должно быть частью повестки дня генерального директора. Например, насколько лучше вы должны удовлетворять запросы своих клиентов, чтобы выручка увеличилась на 10 %, а показатели ROIC — с 10 до 15 %?

• Многие компании на этом этапе находят сопоставительный анализ весьма полезным, особенно если он не проводился ранее. Опыт других фирм, которые применяют «бережливое производство + шесть сигм», и ознакомление с их проблемами и результатами помогает понять относительные масштабы такого разрыва, которые зависят от внутренних показателей и планов.

Когда ваша команда внедрения завершит анализ разрывов, в результате которого будет разработан бизнес-кейс программы изменений, следует подготовить предварительный план всей программы, проанализировать затраты и результаты и определить основные этапы работы. Подробные планы развития инфраструктуры и запуска программы разрабатываются на следующем этапе. Пока же цель — обрисовать структуру внедрения в общих чертах. В ее основе должны лежать:

• общая структура организации и потребности в персонале, который будет заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм»;

• цели и планы внедрения (сроки запуска программы, число занятых в ней людей, типы тренингов и т. п.);

• финансовые показатели и их целевые значения (как по затратам, так и по результатам). Результаты, скорее всего, прописаны в ваших долгосрочных целях; самые большие затраты связаны с заработной платой «черных поясов» и «чемпионов», за которыми следуют затраты на оплату труда «зеленых поясов», сторонних консультантов и т. д.;

• ориентировочные издержки, которые могут возникнуть из-за падения производительности и ухудшения обслуживания клиентов в результате того, что члены команды будут переведены на другую работу по совершенствованию (этот фактор нельзя недооценивать!).

Исходный план — гарантия того, что команда руководителей понимает суть метода «бережливое производство + шесть сигм» и представляет себе его операционные и финансовые результаты. Чтобы совет директоров или команда руководителей могли оценить все риски и понять общий объем инвестиций, следует провести более глубокий анализ.

Исследовав возможность применения программы «бережливое производство + шесть сигм» на вашем предприятии, команда внедрения подготавливает отчет, представляет на обсуждение предварительное предложение и дает рекомендации о необходимости привлечения помощи со стороны. Главное при составлении этого плана — решить, насколько быстрым и широким должно быть внедрение подхода «бережливое производство + шесть сигм».

• В Bank One Майк Фишбах и его группа решили, что для них оптимальным путем является тщательно подготовленная демонстрация совершенствования, в которой показано, каких значительных результатов можно достичь.

• Компания Caterpillar придерживалась иного метода. Здесь исходили из установки «плотность стимулирует культурные перемены» и ежегодно подготавливали 750 «черных поясов». Как поясняет Джефф Турк из Caterpillar: «В крупной рассредоточенной организации [вроде нашей], при нашей культуре… если вы будете действовать медленно, шансы на успех невелики. Тех, кто этим занимается, перебьют поодиночке, и вы никогда не доберетесь до намеченного рубежа. Нашим союзником была скорость; мы двигались вперед, как неукротимая, огромная приливная волна, которая разом накрыла подразделения компании по всему земному шару».

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 2. СОЗДАТЬ ИНФРАСТРУКТУРУ

Программа «бережливое производство + шесть сигм» не достигнет успеха, если превратится в очередное обособленное направление, в программу, которой занимаются люди, оторванные от реальной деятельности или приоритетов бизнеса (такая судьба постигла TQM). Неудача ожидает и тех, кто рассчитывает, что с проектом «бережливое производство + шесть сигм» прекрасно справятся те, кто в течение всего рабочего дня занят выполнением своих штатных обязанностей.

Чтобы избежать этих подводных камней, следует создать инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», которая объединит тех, чья основная обязанность состоит в выполнении повседневной работы, и специалистов в области совершенствования, которые располагают временем для интеграции метода «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу сотрудников. Каждая из этих двух категорий содержит несколько основных подгрупп.

A. Сотрудники, в основном имеющие линейные полномочия:

• генеральный директор;

• менеджеры самостоятельных подразделений;