Вопрос о вакансиях тоже может решаться по-разному. В большинстве организаций по ряду причин предпочитают не нанимать новых сотрудников на позиции ушедших «поясов». Среди этих причин есть вполне символические (менеджеры демонстрируют свою приверженность программе, «отказываясь» от сотрудника), а есть практические (первые же мероприятия по совершенствованию позволят устранить значительный объем работы, не добавляющей ценности, в результате чего вы сможете обойтись меньшим числом сотрудников). Не забывайте, что использование 1 % штата организации на условиях полной занятости призвано обеспечить рентабельность инвестиций в этих людей, значительно превышающую 1 %!

D. УРАВНОВЕШИВАНИЕ ФУНКЦИЙ: МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ RACI

Создание инфраструктуры программы «бережливое производство + шесть сигм» чревато множеством потенциальных конфликтов, касающихся полномочий и ответственности. Четкое разграничение ответственности менеджеров подразделений и тех, кто занимает должности, непосредственно связанные с программой «бережливое производство + шесть сигм», поможет вам избежать бесчисленных конфликтов.

Весьма полезным инструментом в такой ситуации является форма RACI (произносится «ра-си»), которая помогает внести ясность в обязанности и их распределение. Название матрицы происходит от первых букв, обозначающих четыре различных уровня ожиданий:

R (Responsibility) — обязанность, люди, которые должны выполнять данную работу;

A (Accountability) — ответственность, лицо, которое несет ответственность за конечные результаты;

С (Consultation) — согласование, либо люди, обладающие экспертными знаниями, которые могут повлиять на принятие конкретных решений (то есть к которым обращаются за советом), либо те, чья консультация перед принятием окончательного решения необходима по иной причине (например, финансисты часто играют роль консультантов по отношению к проектам);

I (Inform) — уведомление, люди, на которых влияет данная деятельность / решение и которых следует держать в курсе дела. Эти люди не участвуют в работе (их уведомляют после принятия окончательного решения).

Принципы принятия решений в рамках RACI отражены в таблице 8.1, где, кроме того, указано, что грозит тому, кто изберет альтернативный путь.

Таблица 8.1. Принципы RACI

Рекомендации таблицы 8.1 отражают общие принципы, которые работают в большинстве случаев во множестве организаций. Однако каждая организация уникальна, и, следуя принципам, эффективность которых известна, вам придется учитывать конкретные условия в своей организации (в особенности, если невнимание к этим условиям может вызвать сопротивление).

RACI не является «безразмерной», подходящей для всех моделью, поскольку распределение функций и обязанностей в каждой организации осуществляется по-разному. В таблице 8.2 показан возможный вариант распределения функций и обязанностей, однако конкретный подход может варьироваться в зависимости от особенностей вашей организации.

Таблица 8.2. Использование метода RACI для четкого определения функций в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм»

Представленный фрагмент матрицы RACI показывает, как можно осуществить четкое определение функций (уровень участия). Для каждого вида деятельности составьте перечень тех, кто выполняет функцию A (Accountability — ответственность). Разграничение между «обязанностью» и «ответственностью» часто не вполне понятно, и во многих организациях консенсус по этому вопросу достигается лишь после продолжительного обсуждения. Так, «черные пояса», задача которых — содействовать работе команд, не могут нести ответственность за результаты работы команды, хотя могут отвечать за обеспечение экспертной поддержки. (За результаты проекта, как правило, отвечает спонсор проекта.)

Занимаясь составлением матрицы ответственности и полномочий RACI, вам придется принять множество важных решений. Одно из них — как сбалансировать полномочия «черных поясов» и проектных команд. «Черные пояса» оказываются в щекотливом положении: с одной стороны, они обладают знаниями, которые могут пригодиться командам и линейным менеджерам для успешного выполнения проекта. С другой стороны, если они будут навязывать эти знания тем, кому должны помогать, получится, что тем самым они говорят: «Программа “бережливое производство + шесть сигм” означает “делай так, как скажу я”». Как правило, «черные пояса» — вспомогательный персонал, они не входят в круг лиц, принимающих решения, поскольку не выполняют текущих обязанностей в подразделении и не являются специалистами в его работе. (Более широко этот вопрос рассматривается в главе 10.)

E. ИНФРАСТРУКТУРА, ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ СРЕДУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Создавая инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», представьте, что вы создаете новое подразделение компании. Вам предстоит принять десятки решений; ниже мы остановимся на трех самых важных и наиболее спорных.

1. Следует ли персоналу, который занимается программой, работать на условиях полной или частичной занятости.

2. Подотчетность персонала, работающего в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм», и его взаимоотношения с линейным менеджментом.

3. Материальное стимулирование результатов проекта.

1) Полная или частичная занятость

Спросите любого, кто занимался реализацией проектов шести сигм, и вы услышите, что результаты удается получить быстрее, если «черные пояса» работают на условиях полной занятости. Это дает им возможность:

• сконцентрировать внимание;

• одновременно обучать несколько команд (что ускоряет процесс совершенствования);