25Б. Выпишите в столбик все факторы, препятствующие популярности вашей марки у менеджеров отдела продаж. Против каждого фактора напишите возможное решение, способное изменить отношение менеджеров по продажам.

25В. Составьте перечень печатных и электронных документов, требуемых менеджерам отдела продаж для эффективного продвижения вашей марки в канале продаж. Создайте эти документы (подробнее рассматривается в главе 27). Обеспечьте их доступность для менеджеров отдела продаж. Проведите обучение по их правильному использованию.

25Г. Сформулируйте ожидания топ-менеджмента вашей компании от вашей марки. Постарайтесь насколько возможно объективно оценить, в какой мере вам удалось учесть эти пожелания в вашей разработке. Для этого нужно сравнить соответствующие расчетные показатели по проекту с пожеланиями менеджмента.

25Д. Составьте схему каналов обязательного и возможного поступления информации о вашей торговой марке трем ключевым аудиториям внутри вашей компании: владельцам, топ-менеджерам и отделу продаж. Определите сроки, когда эти информационные каналы должны или могут начать работать. Особое внимание – возможным негативным сообщениям и методам работы с ними.

25Е. Составьте программу кампании внутрикорпоративного продвижения вашей марки и продвижения в канале продаж до открытия продаж и в течение некоторого периода непосредственно после.

Компания – это сочетание коллектива людей и материальных активов, которые вместе обеспечивают синергетический эффект. То есть, взаимодействуя как единое целое, они могут достичь гораздо большего, чем они же все вместе, но действуя по отдельности. Возможности компании, обеспечиваемые этим самым синергетическим эффектом, и есть ее ресурсы.

Ресурсы своей компании нужно знать и трезво оценивать. Ибо это та сила, от которой зависит реализация ваших идей. Провальная идея – это Сусанин, который может завести в глухие леса и погубить сколь угодно значительные ресурсы. Но, с другой стороны, и гений Александра Македонского никогда не смог бы одержать свои великие победы, не будь у него в распоряжении самой инновационной и подготовленной по состоянию на IV в. до н. э. армии.

Какие важнейшие ресурсы предоставляет оптовая компания бренд-менеджеру?

• Компетенция. Носителями компетенции выступают сотрудники. Каков уровень подготовки менеджеров отдела продаж? Способны ли они освоить тот минимум знаний, который требуется для успешной продажи вашей марки в канале? Кто принимает жалобы от клиентов? Как они их обрабатывают? Есть ли внутри компании специалисты, способные грамотно проконсультировать по технической или технологической стороне товаров вашей марки? И т. д.

• Структура служб компании. Рассмотрим на примере двух компаний: «Ресанта» и «Энтузиаст». Стабилизаторы напряжения «Ресанта» (по крайней мере по состоянию на 2006–2009 гг.) отличались от большинства конкурентов более выгодной ценой и, мягко говоря, более высоким процентом рекламаций. Оптовая компания ГК «Энтузиаст» пыталась торговать данным товаром, но вынуждена была закрыть продажи из-за слишком большого количества рекламаций. Но и потеряв такого крупного дистрибьютора, компания «Ресанта» довела свою долю на рынке стабилизаторов до показателя прилично выше 50 %! Как такое возможно?

Да очень просто. «Энтузиаст» не имел структуры, позволяющей оперативно решать проблемы дилеров с браком на местах. Вопросы предпродажного брака относились к компетенции центрального сервисного центра, расположенного в Москве. Сама же «Ресанта» стала строить свой сбыт через систему представителей на местах. Это дало компании ресурс, позволивший не только пойти путем тотального охвата торговых точек на контрольной территории, но и обеспечить оперативную работу по браку.

• Капитал. Чтобы вести торговлю, нужен оборотный капитал – деньги, которые вкладываются в оборот: в закупку товара, обеспечение страхового запаса товара на складе, предоставление отсрочки платежа партнерам в канале продаж и пр. Это почти как вклад в банк. Пока торговый оборот крутится, забрать их нельзя. Точнее, можно, но и торговый оборот тогда прекратится. Кроме того, деньги нужны на операционные расходы, включая выплату зарплаты, уплату налогов и многие другие, как говорят в Думе, статьи.

Какое отношение это имеет к марке? Самое прямое. Наличие (или отсутствие) капитала определяет ваши отношения с поставщиками и партнерами в канале продаж, бюджет, стратегию продвижения и многое другое.

Собственные марки для оптовой компании – бизнес заведомо капиталоемкий. Компаниям, испытывающим дефицит оборотных средств, лучше сосредоточиться на функциях дистрибьютора и торговать чужими марками. Заработок, возможно, ниже, зато и вложения капитала совершенно другие. В самом крайнем случае обычно товар известного поставщика можно с незначительными потерями для себя вернуть ему или уступить другому его партнеру – вашему конкуренту. С товаром собственной марки такой возможности нет.

• Логистическо-складские возможности. Вы разработали замечательный товар, который выиграл тендер в одну из крупнейших сетей. Но, оказывается, возможности складского хозяйства вашей компании не позволяют «переваривать» такие объемы. Объемы не в смысле денежных оборотов, а в самом прямом смысле.

Возможности и ресурсы собственной компании – важнейшие факторы, которые обязательно требуется учитывать при разработке торговой марки. Особенно необходимо учитывать слабые стороны вашей компании и избегать работы с товарами, на которых эти слабые стороны могут существенно отразиться. В противном случае ваше детище становится легко уязвимым для конкурентов, даже если с точки зрения собственно товара ваша разработка безупречна.

• Отдел продаж. Я еще не видел компаний, где бы отдел продаж считали идеальным. Ну, кроме самих сотрудников этого отдела. Однако даже в не самой прогрессивной компании менеджеры по продажам в какой-то степени подкованы и превосходят первых попавшихся людей с улицы в умении продать ваш товар. Кроме умения, у них есть другой важнейший ресурс – налаженные контакты с партнерами в канале продаж.

• Сложившийся канал продаж. Конкретнее – торговые партнеры. Это один из важнейших ресурсов оптовой компании. Быстро построить канал сбыта на федеральном уровне просто невозможно. На это уходят годы и значительные средства. Структуру и возможности канала продаж бренд-менеджер просто обязан учитывать при разработке торговой марки. Удивительно, но даже опытные бренд-менеджеры не так уж и редко ошибаются насчет имеющегося канала продаж. Создают товар, имеющий все шансы быть успешным у конечных покупателей, но не подходящий имеющемуся у компании каналу продаж.

Пример. История одного толкового бренд-менеджера, успешно осуществляющего свою деятельность в наши дни. Все приводимые события взяты из реальной практики. И лишь тот факт, что речь идет о конкурирующих на момент написания книги торговых марках, заставляет автора заменить настоящие имена и названия вымышленными.