Сергей и сам не понял, как оказался владельцем «таймшерного» сертификата, расставшись с довольно крупной суммой денег. Потом, правда, оказалось, что все это чистый обман, он даже заявление в прокуратуру хотел написать, но потом плюнул и передумал. Сам виноват, что дураком оказался!

Вспомнив об этой давней истории, Сергей даже расстроился. Не так жалко было денег, как обидно, что лохом оказался…

Голос Наставника вернул его к реальности:

– 18-й отдел – это, соответственно, связи с общественностью и с партнерами. Партнерский маркетинг – очень интересная штука, рассказывать можно очень долго! Взаимная реклама, партнерские проценты и так далее.

– А можно поподробнее? – робко попросила девушка в очках.

– В зависимости от того, какой у вас бизнес, партнерские продажи организуются по-разному. Самое распространенное – кросс-сейл. Приходишь в какую-нибудь пиццерию, а там лежат рекламки близлежащей гостиницы. Или приходишь в гостиницу – а там рекламки всех близлежащих ресторанов, при этом раздают их бесплатно. Или приезжаешь в какую-нибудь приличную гостиницу, и там тебе дают карту города, на которой уже помечены все нужные точки. Куда отправиться на экскурсию, куда пойти поесть, выпить, отдохнуть, развлечься… Прямо тут же тебе продадут билет на туристический автобус, который курсирует по городу, – со скидкой, естественно!

– Да, очень удобно! – одобрительно протянул мужчина с военной выправкой.

– Конечно, удобно! – согласился Наставник. – Вот это и есть партнерские продажи. Есть еще много вариантов, все мы рассматривать сейчас не будем, но принцип понятен, да?

– Фу, кажется все! – Наставник картинно отер несуществующий пот со лба. Он и в самом деле выглядел усталым, но довольным – как человек, проделавший тяжелую, но необходимую работу.

– Итак, сегодня мы с вами рассмотрели организующую схему предприятия. И, как вы понимаете, сделали это не просто так!

Я хочу, чтобы теперь вы сделали работу по прописыванию ЦКП каждого отдела вашей компании и написали, кто какую работу исполняет в этом отделе.

Помните, – он показал на разноцветные столбики на экране проектора, – что это общая схема! Это не догма, а руководство к действию. Если вы понимаете, что на вашем предприятии человек, занимающийся производством, очень важен, вы просто выделяете производство в отдельный сегмент и назначаете директора, и тогда он входит в совет управляющих. В большой компании руководитель каждого департамента может быть отдельным директором! Если компания большая, одному человеку с двумя департаментами не справиться. В этом случае получается достаточно большой совет директоров.

Обратите внимание – здесь приведены все функциональные блоки, которые должны быть в компании. Как вы их соотнесете – продумайте самостоятельно. Не обязательно это делать так, как здесь прописано. Какие-то из них вы можете удалить за ненадобностью, если в вашей компании этого нет и не предвидится. Но в любом случае стоит задуматься… Например, если появится отдел пиара, известность компании возрастет. Опять же – пиар может быть широким, а может быть точечным. О вас могут знать только те люди, которые принимают решение у заказчика. И тогда шанс, что они примут именно ваше предложение, может оказаться гораздо выше.

– А какой отдел самый важный? – спросил мужчина с бородкой.

– Все! – отозвался Наставник.

И, чуть подумав, добавил:

– Без чего нельзя обойтись? Нельзя обойтись без административного отдела. Седьмой – он самый важный, потому и стоит первым. Все остальное в разных случаях может обсуждаться. Где-то нет производства вообще, если компания осуществляет не производство, не продажу, а просто коммуникацию между контрагентами, оказывает посреднические услуги… Там производство отсутствует, свел двух человек – получил свои проценты! Контроль качества посреднических услуг условно должен быть, надо просто понимать, получили ваши клиенты результат или нет.

– У меня при мысли, что все это надо расписать, прямо руки опускаются! – жалобно вымолвила гламурная блондинка. – Даже не знаю, с чего и начинать…

– С чего начинать? – бодро отозвался Наставник. – Делаете в Excel таблицу, состоящую из двадцати одной колонки, пишете название и выписываете ЦКП – сначала ЦКП компании, потом ЦКП каждого подразделения, потом ЦКП каждого отдела. Выписываете список продуктов по каждому отделу. То есть какой продукт выпускает каждый из этих отделов – или подпродукт, если продуктов нет. На всякий случай: ЦКП отдела – это то, что он продает другому отделу. Понятно, о чем речь? Если он продает что-то негодное, то это неправильно работающий отдел. Другой отдел покупает продукт у этого отдела – ну, условно покупает, это приводит к тому, что они в конце концов делятся прибылью!

– А как происходит купля-продажа? – поинтересовался парень в драных джинсах.

– Условный акт о приемке! Акта, конечно, нет, но в ведомости ставится галочка, и рано или поздно по системе мотивации работа оплачивается. Если работа не принята, то она не оплачивается. И когда мы понимаем, что продает каждый из отделов, и четко осознаем, чем торгует внутри отдела каждый из сотрудников, и как он вкладывается в общий ЦКП, тогда мы знаем, что требовать от каждого сотрудника! И до каждого сотрудника нужно донести: «Дорогой друг! Твоя задача – производить вот это. А не то, что ты думаешь».

Наставник усмехнулся:

– Можете провести эксперимент – попросить каждого сотрудника написать, что они делают, в чем смысл их пребывания в вашей компании. Вы узнаете много нового для себя, когда будете это читать! – весело пообещал он. – Честно говоря, когда вы определяете ЦКП для всех сотрудников, некоторые из них просто увольняются.

– А почему? – удивился Сергей. Как-то не укладывалось в голове, что человек может не знать, что он должен делать на рабочем месте!

– Да потому, что это кардинальным образом расходится с их представлением о том, что они делают на данном предприятии. И если их цели расходятся с тем ЦКП, который им назначен, они не в состоянии выполнять эту работу. И слава богу, что они уходят! Потому что эти сотрудники были у вас в компании балластом.

– Все-таки нужно, чтобы прописали? И непременно сами? – деловито поинтересовался молодой мужчина в первом ряду.

– Обязательно! Вы хотя бы увидите реальную ситуацию. У вас уже не будет шока, когда вы скажете: «Дорогой друг, ты должен делать вот это», а он ответит: «А с какой такой радости я должен это делать?»

– Конечно, написание всех должностных инструкций – это задача непростая, но, к сожалению, выполнить ее необходимо. Если у вас большая компания, вы можете это дело поручить кому-то, если нет – придется справляться самостоятельно. И главное, вы должны для себя понять, чьими силами исполняются функции каждого отдела, выделить в своей компании ЦКП по каждому отделу и сделать «шляпы».

Что будет, если один человек исполняет три должности? У него будет три папки. Папка, например, по четвертому отделу, папка по пятому и по восьмому. Это позволяет ему не путаться, в какой роли он выступает сейчас! И за что отвечает сейчас. И кто с него имеет право что-то спрашивать. Если человек пытается справиться со всем сразу, у него все получается плохо. Когда мы четко разграничиваем ответственность, появляется понимание объема работ, которые выполняет человек, и это, в первую очередь, позволяет адекватно назначить ему зарплату, ведь если человек перерабатывает, получая слишком низкую плату за свой труд, рано или поздно он уйдет. А если он является носителем интеллектуального знания, которого больше нет ни у кого, этого работника нужно тщательно опросить и зафиксировать его знания в инструкции. Когда есть такая инструкция, человек перестает быть уникальным. Но мы при этом знаем, сколько он должен заработать!