Построение ключевых компетенций – задача более амбициозная, чем просто вертикальная интеграция. Менеджеры, решая, что производить или покупать, будут начинать с конечного продукта и смотреть вверх, в сторону повышения эффективности цепочки поставок, и вниз, в сторону дистрибуции и клиентов. Они не проводят инвентаризации навыков и поиска способов их нетрадиционного применения. Впрочем, разумеется, решения по компетенциям дают представление о логике вертикальной интеграции. Так, Canon не слишком глубоко интегрирована в свой копировальный бизнес, если не считать поддержания компетенций, которые рассматриваются как критически важные.

Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.

Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.

Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.

Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.

Решение JVC продолжить разработки по видеокассетам, принятое в начале 1960‑х, успешно прошло все три этих теста. А принятое RCA в конце 1970‑х решение развивать игольные видеопроигрыватели их не прошло.

Мало кто способен достичь мирового лидерства больше чем в пяти-шести основных компетенциях. Компания, собравшая список из 20–30 направлений, наверняка не проработала свои ключевые компетенции. Однако создание такого списка – все же полезное упражнение, помогающее увидеть все возможности. Это помогает выяснить, что нужно сделать в плане лицензий и какие альянсы стоит заключить, чтобы снизить издержки.

Большинство западных корпораций едва ли рассматривают конкуренцию с учетом вышесказанного. Настало время всерьез взглянуть на риски, которым они при этом подвергаются. Компании, оценивающие свою и чужую конкурентоспособность в первую очередь по соотношению цены и производительности конечного продукта, в итоге ослабляют свои компетенции или слишком мало вкладываются в их усиление. Внедренные навыки, дающие начало следующему поколению конкурентоспособной продукции, нельзя отдать на аутсорсинг или заказать у другого производителя. На наш взгляд, очень многие компании невольно потеряли ключевые компетенции, сокращая ради экономии внутренние инвестиции в пользу сторонних поставщиков.

К примеру, Chrysler. В отличие от Honda, эта компания рассматривает двигатели и силовые агрегаты просто как одну из деталей конечного продукта. Chrysler становится все более зависимой от Mitsubishi и Hyundai: в период с 1985 по 1987 год количество двигателей, изготовленных вне компании, выросло с 252 000 до 382 000. Сложно представить, чтобы Honda уступила ответственную часть производства, гораздо более важную, чем дизайн, и определяющую для автомобиля, сторонней компании. Именно поэтому Honda так серьезно относится к автогонкам «Формулы-1». Она смогла объединить свои технологии работы с двигателями, превратив их в широкую корпоративную компетенцию, которая позволяет создавать мировые хиты, несмотря на меньшие, чем у GM и Toyota, бюджеты на исследования и разработки.

Конечно, иногда компания, имея конкурентоспособную линейку продуктов, отстает в развитии ключевых компетенций – по крайней мере на какое-то время. Если бы кто-то захотел войти в копировальный бизнес в наши дни, его бы встретила толпа японских производителей, горящих желанием поставлять копиры по OEM-договору. Но если бы основные технологии изменились или если бы поставщик решил выйти на рынок напрямую и конкурировать с этими компаниями, его продукция, несмотря на все инвестиции в маркетинг и дистрибуцию, оказалась бы уязвима. Аутсорсинг зачастую обеспечивает быстрый доступ к более конкурентоспособным продуктам, но, как правило, мало способствует укреплению человекоориентированных навыков, которые нужны, чтобы удерживать лидирующие позиции продукции.

Также компания не сможет организовать интеллектуальное сотрудничество или сформировать стратегию сорсинга, если не сделан выбор того, где будет строиться главная компетенция. Понятно, что японские компании выиграли от сотрудничества. Они использовали его, чтобы учиться у западных партнеров, не озабоченных сохранением собственной ключевой компетенции. Как уже говорилось выше, обучение в рамках альянса дает новые ресурсы: это путешествия, группа преданных делу людей, возможность тестирования продукции, время для интернализации и проверки изученного[18]. Компания может не тратить на это силы, если не имеет четкой цели выстроить компетенцию.

Еще один способ проиграть – упустить возможность укрепления компетенций, разивающихся в существующих предприятиях. В 1970–1980‑х многие американские и европейские компании, такие как GE, Motorola, GTE, Thorn и GEC, решили покинуть телевизионный бизнес, который считали устаревшим. Под словом «устаревший» они, вероятно, имели в виду, что у них кончились идеи новых продуктов – причем именно тогда, когда на этот рынок нацелились крупнейшие конкуренты. Но, разумеется, бизнес не устарел в том смысле, что возможности развивать и применять компетенции, связанные с видео, были далеко не исчерпаны.

Уходя из телевизионного бизнеса и закрывая предприятия, компании не сумели сохранить свои компетенции в области информационных технологий. Они не только покинули рынок, но и закрыли дверь, ведущую к целой сети будущих возможностей, основанных на компетенциях в области видео. Телеиндустрия, в 1970‑х расцененная многими американскими компаниями как непривлекательная, на сегодняшний день стала предметом общественной дискуссии о том, почему корпорации упустили возможную прибыль в $20 млрд в год, которые к середине-концу 1990‑х будет давать HD-телевидение. Забавно, что правительство США теперь просят спонсировать большой исследовательский проект, чтобы компенсировать американскому бизнесу потери из‑за упущенного шанса развить важные компетенции.

С другой стороны, можно видеть, как компании вроде Sony, теряя интерес к видеомагнитофонам (сфера, где они не очень успешны и где им угрожают корейские производители), стремятся сохранить компетенции, связанные с видео. Технология Betamax, разработанная Sony, оказалась провалом, но это не затронуло компетенцию в области видеокассет, и сейчас компания соревнуется с Matsushita на рынке 8-миллиметровых камер.

Тут мы вправе сделать два вывода. Во-первых, стоимость отказа от ключевой компетенции можно просчитать наперед лишь частично. Решая отказаться от инвестирования, компания рискует случайно выплеснуть с водой и ребенка. Во-вторых, так как ключевые компетенции строятся на процессе непрерывного совершенствования и улучшения, который может длиться десятилетие или больше, компании, не способной вкладываться в создание ключевой компетенции, будет очень трудно выйти на развивающийся рынок, если, конечно, ее не удовлетворит роль простого канала распространения.