Американские производители полупроводников, такие как Motorola, усвоили эту болезненную истину, когда приняли решение отказаться от участия в производстве DRAM-чипов поколения 256K. После пропущенного этапа компании Motorola и большинству ее американских конкурентов понадобилась серьезная технологическая помощь от японских партнеров, чтобы вернуться в битву за поколение мегабайтных схем. Когда речь идет о ключевых компетенциях, нельзя просто сойти с поезда, прогуляться до следующей станции пешком, а потом снова сесть в вагон.

Реальная связь между ключевыми компетенциями и конечным продуктом выражается в том, что мы называем «ключевым продуктом», – в физическом воплощении одной или нескольких ключевых компетенций. Двигатели Honda, например, – ключевой продукт, связующее звено между проектированием и разработками; они позволяют создавать множество конечных продуктов. Ключевые продукты – это компонент или промежуточное звено, повышающее ценность конечного продукта. Мысля с точки зрения ключевых продуктов, компания вынуждена различать долю бренда на рынке конечного продукта (например, 40 % продаваемых в США холодильников) и долю производителя по каждому ключевому продукту (к примеру, 5 % общемирового производства компрессоров).

Компания Canon известна как производитель 84 % мировой «начинки» для настольных лазерных принтеров, хотя доля бренда в лазернопринтерном бизнесе ничтожна. Точно так же и Matsushita имеет долю около 45 % в компонентах видеомагнитофонов, значительно превосходящую долю бренда – 20 %. Также Matsushita производит примерно 40 % компрессоров в мире, хотя доля бренда в области кондиционеров в области холодильников невелика.

Очень важно делать различие между ключевой компетенцией, ключевым продуктом и конечным продуктом, потому что правила игры на каждом из этих уровней различаются. Чтобы достичь лидерских позиций или закрепить их надолго, корпорации, очевидно, нужно выиграть на всех уровнях. На уровне ключевой компетенции главная задача – добиться лидерства в проектировании и достижении определенного класса функциональности продукта, будь то компактное хранение и извлечение данных, как в случае оптических носителей Philips, или миниатюрные и простые в использовании микродвигатели и микропроцессорные контроллеры Sony.

Чтобы сохранить лидирующие позиции в выбранных ключевых областях компетенции, эти компании стремятся максимизировать свою мировую долю в производстве ключевых продуктов. Производство ключевых продуктов для большого количества внешних (и внутренних) потребителей дает доход и обратную связь с рынком, что (по крайней мере частично) определяет скорость, с которой ключевые компетенции можно совершенствовать и расширять. Именно этим обусловлено решение JVC увеличить поставки видеомагнитофонов ведущим продавцам потребительской электроники в Европе и Штатах, принятое в середине 70‑х. Поставляя продукцию компаниям Thomson, Thorn и Telefunken (все на тот момент были независимыми компаниями) наряду с американскими партнерами, JVC получала деньги и расширяла рыночный опыт, что в конечном итоге давало возможность обойти Philips и Sony (Philips параллельно с JVC развивала компетенции в видеопленках, но не построила всемирную OEM-сеть, которая бы позволила бы ускорить доработку компетенций в этой области за счет продажи ключевого продукта).

Успех JVC потерялся на фоне достижений корейских компаний, таких как Goldstar, Samsung, Kia и Daewoo, которые завоевывали лидерство по ключевым продуктам в таких разных областях, как дисплеи, полупроводники и автомобильные двигатели, используя OEM-контракты с западными компаниями. Общепризнано, что их цель – захватить инвестиционную инициативу вдали от потенциальных соперников, часто – американцев. Таким образом они нарастили усилия по выстраиванию компетенции, «размывая» конкурентов. Сосредоточив внимание на компетенции и ее внедрении в ключевой продукт, азиатские компании создали себе сначала преимущества на рынках компонентов, затем стали снижать цены на свою высококлассную продукцию, чтобы увеличить долю бренда. Непохоже, что они планируют демпинговать вечно. Когда репутация лидирующих брендов укрепится, компании могут достичь лидерства и по цене. Honda доказала это своей линией Acura, а другие японские автопроизводители готовы следовать за ней.

Контроль над ключевыми продуктами важен и по другим причинам. Доминирующее положение в ключевых продуктах позволяет компании контролировать развитие предложений на конечных рынках. Компактные ключевые продукты, такие как накопители данных и лазеры, позволили Sony и Philips влиять на развитие направления компьютерной периферии в области оптических носителей. Увеличивая число сфер приложения своих ключевых продуктов, компания может постепенно снижать стоимость, длительность и риски разработки новых продуктов. Иначе говоря, хорошо таргетированные ключевые продукты могут обеспечить существенную экономию.

Новые условия конкурентного взаимодействия не понять с помощью аналитических инструментов, разработанных для управления многопрофильной корпорацией 20 лет назад, когда конкуренция была в первую очередь локальной (GE против Westinghouse, General Motors против Ford) и все ключевые игроки разговаривали на языке одних и тех же бизнес-школ и консультантов. Старые рекомендации могут вызвать серьезные побочные эффекты.

Необходимость новых принципов становится очевидной в компаниях, организованных по логике стратегической бизнес-единицы. Разница между подходами показана в таблице «Две концепции корпорации: СБЕ или ключевые компетенции».

Очевидно, у многопрофильных корпораций есть портфолио продуктов и портфолио направлений бизнеса. Но мы надеемся, что есть еще и портфолио компетенций. У американских компаний вполне достаточно ресурсов для построения компетенций, но топ-менеджерам зачастую не хватает широты обзора, чтобы их выстроить, так как ресурсы распределены по нескольким предприятиям. Сдвиг в приоритетах неизбежно будет влиять на модели диверсификации, внедрение навыков, распределение ресурсов, а также на подходы к сотрудничеству и аутсорсингу.

Мы описали три направления, в которых ведется сражение за глобальное лидерство: ключевую компетенцию, ключевой продукт и конечный продукт. Корпорация должна знать, выиграла она или проиграла на каждом из полей. Вливанием инвестиций она может победить конкурентов и взлететь в небеса, но все же проиграть борьбу за лидерство в ключевых компетенциях. Если компания выигрывает гонку в ключевых компетенциях (не путать с лидерством в нескольких технологиях), она почти наверняка опережает конкурентов в развитии нового бизнеса. Если компания побеждает в борьбе за долю мирового производства в ключевом продукте, она, вероятно, опередит соперников в улучшении свойств продукта и соотношении «цена – качество».

Определить, кто выиграл, а кто проиграл битву в области конечного продукта сложнее, потому что показатель доли на рынке не обязательно отображает конкурентоспособность. На самом деле корпорации, которые пытаются завоевать долю рынка, опираясь на конкурентоспособность других, а не инвестируя в свои ключевые компетенции и ключевые продукты, рискуют завязнуть в болоте. В войне за глобальное доминирование бренда такие компании, как 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC и Citicorp, выстроили зонтичные бренды, распространяя продукты, произведенные за пределами своих ключевых компетенций. Это позволило их отдельным подразделениям создать свой имидж, завоевать лояльность потребителя и получить доступ к каналам сбыта.