В компании, где реализуются принципы управления на основе данных, должна быть сильная вертикаль власти, поддерживающая эти принципы. Руководство должно стимулировать и продвигать соответствующую корпоративную культуру и активно поддерживать все аспекты аналитической цепочки ценности — от сбора данных до принятия решения на их основе и обучения. Руководство должно продвигать методы работы на основе данных.

Подобные принципы руководства позволяют компаниям, по словам Дэвенпорта и его коллег, «конкурировать в аналитике». По результатам недавнего исследования, 58 % респондентов из компаний — лидеров в своей области подтвердили, что топ-менеджмент личным примером стимулирует развитие в компании корпоративной культуры, ориентированной на данные, по сравнению с 49 % в «средних» компаниях или компаниях-аутсайдерах (рис. 10.3). И наоборот, 41 % респондентов из компаний-аутсайдеров отметили, что отсутствие поддержки со стороны руководства препятствует более активному использованию данных по сравнению с 23 % в компаниях-лидерах.

Рис. 10.3. В компаниях, превосходящих конкурентов, выше вероятность сильного руководства

Источник: The Virtuous Circle of Data: Engaging employees in data and transforming your business, аналитическое подразделение журнала Economist (http://live.wavecast.co/virtuouscircleofdata/)

Руководитель, реализующий принципы управления на основе данных, ориентируется на несколько групп.

Во-первых, он должен поддерживать специалистов аналитического отдела. Руководителю следует обеспечить им инструменты и обучение в случае необходимости. Руководитель определяет организационную структуру, меняя ее соответствующим образом по мере роста и развития компании. Кроме того, он должен показать четкую карьерную лестницу и стимулы для специалистов аналитического отдела, чтобы повысить их продуктивность и личную удовлетворенность.

Во-вторых, руководитель должен добиться, чтобы его поддерживали все остальные сотрудники, особенно когда речь идет о коммерческом предприятии. Он должен быть уверен в правильности выбранного им подхода на основе данных. Чтобы заручиться этой поддержкой, руководитель должен демонстрировать результаты, пусть сначала даже небольшие. Благодаря этому у руководителя повысятся шансы на продвижение корпоративной культуры на основе данных, которую будут поддерживать все подразделения компании.

Наконец, руководителя должны поддерживать остальные топ-менеджеры компании. Они отвечают за бюджеты на развитие нужной ИТ-инфраструктуры и обучение, а также играют основную роль в стимулировании корпоративной культуры на основе данных в своих подразделениях.

Это поверхностный обзор руководства на основе данных, требующий более глубокого изучения. Так как такое руководство — чрезвычайно важный фактор при продвижении соответствующей корпоративной культуры в компании, этой теме будет посвящена следующая глава.

Мы уже рассмотрели достаточно много аспектов. Наше изучение темы проходило в парадигме «снизу вверх» — от данных и влияния необработанных данных до аналитической цепочки ценности. Мы начали с основ — с уровня данных (то есть сбора правильной информации и правильного сбора информации). Затем перешли к структуре аналитического подразделения и поиску профессионалов с необходимыми навыками, которые способны сделать важные аналитические выводы. Далее мы изучили разные типы статистических инструментов и инструментов визуализации, а также подходы с использованием сторителлинга, которые в итоге могут превратить сырые данные в презентации, облегчающие принятие решений. Важный пункт, на который мы обратили отдельное внимание, — что аналитики и их непосредственные руководители могут сделать для стимулирования корпоративной культуры на основе данных и для достижения успеха.

Теперь пришло время сменить парадигму и изучить тему с точки зрения вертикали власти. Конечно, в компании с управлением на основе данных корпоративная культура может процветать и приносить плоды, действуя с самых низких уровней организации, но, чтобы полностью реализовать заложенный в ней потенциал, ее должны поддерживать и направлять «сверху», то есть в компании должно осуществляться руководство на основе данных. Этой теме и будет посвящена эта глава.

В компании должен быть топ-менеджер, отвечающий за данные. В течение длительного времени это был CTO (Chief Technology Officer, технический директор) или CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям). Однако для них данные не представляли стратегический актив, поскольку эти сотрудники преимущественно концентрировались на информационных системах как таковых, то есть на инфраструктуре для поддержания компании на плаву. К счастью, в последнее десятилетие наблюдается определенный сдвиг, так как все больше компаний уже не ассоциируют данные только с расходами и обязательствами, но оценивают их как актив. В свете этого информация и аналитика приобретают все более важное значение и становятся теми аспектами, которыми следует управлять и которые необходимо оптимизировать. В результате появился целый ряд позиций в рамках руководства высшего звена: CDO, CAO и Chief Digital Officer. Если вам кажется, что две позиции с аббревиатурой CDO создают путаницу, должен вам сообщить, что недавно корпорация Johnson & Johnson наняла на работу Chief Design Officer (директора по дизайну)[206], так что появилась третья позиция с этой аббревиатурой.