В компании с управлением на основе данных, как правило, бывает обеспечен широкий доступ к информации. В том числе доступ к данным имеют сотрудники вне аналитического подразделения, к которым относятся все остальные бизнес-единицы, команды и сотрудники. Давайте рассмотрим этот аспект.

В главе 3 мы приводили пример покупки набора садовой мебели Белиндой Смит и то, как использование данных из разных источников расширило контекст и улучшило понимание намерений, мотивации и интересов покупателя. Лучше понимая контекст, компания способна обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне, а также предложить именно те товары, которые требуются пользователю.

Давайте пока оставим в стороне такие внешние источники данных, как Бюро переписи населения и единую базу данных недвижимости (MLS), и остановимся на некоторых внутренних контактных точках клиента и онлайн-продавца:

• история посещений на сайте компании;

• история покупок, возвратов и обменов;

• взаимодействие с сотрудниками службы по работе с клиентами посредством электронной почты, чата, телефона;

• взаимодействие с брендом через социальные сети;

• данные социальных сетей, например через программу «приведи друга»;

• демонстрация бренда через ретаргетинг.

Несложно понять, что обычно этими источниками данных управляют разные команды или бизнес-подразделения. Для максимально эффективного использования данных в компании эти данные необходимо собрать вместе, чтобы получить более полный контекст. И здесь вступает в действие корпоративная культура.

Следует четко дать понять, что данные — это не собственность конкретного подразделения, они принадлежат всей компании. Руководители направления по работе с данными (о них мы поговорим далее) должны рассказывать о преимуществах информационной открытости внутри компании. Однако, если это не сработает, у компании должны быть правильные стимулы, чтобы преодолеть разобщенность и наладить обмен данными.

Конечно, проводить подобную политику следует в соответствии со всеми нормами и правилами и не в ущерб конфиденциальности и безопасности. Эти опасения не беспочвенны. Треть респондентов, участвовавших в опросе[188] 530 руководителей, который провело аналитическое подразделение журнала Economist, отметили, что их компании «не удается воплотить корпоративную культуру на основе данных частично из-за вопросов конфиденциальности и безопасности, которые возникают при обмене данными».

По причине этого обоснованного беспокойства, но также по инерции, режим, в котором руководители бизнеса действуют по умолчанию, — это режим накопления данных. С этим нужно активно бороться. В том же опросе руководителей спросили, какие стратегии они считают успешными для продвижения корпоративной культуры на основе данных. В результате в качестве одной из главных стратегий был указан пункт «Продвижение способов обмена информацией» (он совсем немного уступил пункту «Прямые указания со стороны руководства») (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Распределение ответов на вопрос «Какие стратегии доказали свою эффективность в продвижении корпоративной культуры на основе данных в вашей компании?»

Источник: опрос 530 руководителей, проведенный аналитическим подразделением журнала Economist

Для обмена данными требуется определенный уровень доверия. Во-первых, сотрудники должны быть уверены, что этим данным можно доверять, что они надежны и точны. Во-вторых, сотрудники должны быть уверены, что данные будут использованы во благо, а не обернутся против них.

Например, в одной из больниц[189] «врач боялся, что его медицинские записи увидят коллеги, которые могут найти у него ошибку». Люди должны преодолеть подобные страхи и сосредоточиться на повышении качества данных. В-третьих, и это связано со второй темой этого раздела, данные должны предоставляться всем сотрудникам компании.

Компании с управлением на основе данных отличаются большей открытостью и прозрачностью, данные демократизированы и доступны многим сотрудникам. «У каждого сотрудника компании должен быть доступ к такому количеству данных, которое только возможно на законных основаниях», — утверждают Ди Джей Патиль и Хилари Мейсон[190] (см. также главу 12). Доступ к данным может осуществляться через отчеты и дашборды, но может быть и «активным» за счет использования инструментов бизнес-аналитики и даже необработанных данных. Это также требует значительного доверия. Компания должна быть уверена, что не произойдет утечки информации к конкурентам, что ее данные не будут использовать в различных политических интригах, а станут исключительно способствовать росту и развитию бизнеса.

Если идти дальше, то компания с управлением на основе данных обладает более значительным потенциалом делегировать принятие определенных решений на операционный уровень. Если у большего числа сотрудников есть доступ к нужным им данным, имеются необходимые навыки их анализа и интерпретации, то при достаточном уровне доверия процесс принятия решений можно существенно демократизировать. Например, предположим, что менеджер розничного магазина обладает навыками работы с инструментами бизнес-аналитики, благодаря чему он способен проанализировать уровень продаж единиц складского учета в своем магазине, определить сезонные колебания, принять во внимание местные особенности, такие как климатические условия, качественно прогнозировать тренды и делать заказы на продукцию так, чтобы у него не было дефицита товара, но хранился минимальный запас на складе.

Очевидно, что многие решения, особенно важные или стратегические, все равно будут приниматься на уровне высшего руководства. Тем не менее в большинстве компаний многие решения, особенно касающиеся операционной деятельности, можно делегировать на места, если обеспечен доступ к нужным данным, а также есть необходимые навыки и соответствующий уровень доверия. Можно провести аналогию с нервной системой человека. Большинство решений отправляются в головной мозг на обработку, но если вы наступили, скажем, на кнопку, проявляется спинно-мозговой рефлекс, когда стимул достигает спинного мозга, откуда мышцам поступает команда убрать ногу. «Местной» обработки информации и принятия решения достаточно для разрешения этой проблемы.