Еще несколько крупных компаний поняли, что традиционная система компенсации труда может принести больше вреда, чем пользы. Корпорация по производству программного обеспечения SAS увеличила доходы до $3 млрд, даже не используя никаких премиальных биржевых опционов или комиссионных от продаж. Соучредитель и СЕО корпорации Джим Гуднайт уверен, что «комиссионные выплаты не стимулируют сотрудника к более качественному обслуживанию клиента и созданию с ним долговременных деловых отношений». В 2015 году SAS стала четвертой в списке Fortune по категории «Лучший работодатель»{302}.

Экспериментируют с этим и небольшие компании. Fog Creek занимается разработкой и производством программного обеспечения и приложений типа Trello[47]. Компания потратила 10 лет на выработку оптимальной системы комиссионных, которые, по словам исполнительного директора Рича Армстронга, «вознаграждали бы людей именно за то, за что мы хотели их поощрить»{303}. В итоге четыре года подряд Fog Creek вынуждена была справляться с невероятной текучкой персонала в отделе продаж.

Но в 2011 году компания отменила комиссионные выплаты, и это дало потрясающий результат. Как вспоминал сотрудник отдела продаж: «Отмена комиссионных свела к нулю эгоистическую ментальность. Теперь я спокойно делюсь информацией со всеми членами команды, и они не скрывают рекомендации или “наводки”. Мне никак не навредит оказание помощи коллегам»{304}. Уменьшился уровень стресса в коллективе. У служащих пропало желание хитрить и уклоняться от работы. Укрепилось взаимодействие между отделами. Fog Creek начала стремительное развитие, превосходя даже собственные рекорды продаж.

Может быть, мы и хотели бы, чтобы компенсационизм стал панацеей от всех бед. Насколько было бы легче управлять компаниями, если бы получилось побудить подчиненных действовать именно так, как хочется вам, всего лишь правильно применяя подходящий кнут или пряник. Однако ничего не выйдет.

Оплата труда мощно влияет на культуру организации. Она позволяет проследить персональный рост каждого и вклад его в общее дело. Но она может и отвлечь от самой работы, «выключая» выдающиеся способности и возможности сотрудника. К тому же оплата труда легко приводит к увеличению популяции кобр.

{305}

Создавая в организации команду или отдел, вы, осознанно или нет, формируете их корпоративную культуру. Вы продумываете необходимость решения с точки зрения работы – например, сколько сотрудников потребуется новому отделу. Вас интересует и персонал: кто с кем будет трудиться. Вы знаете, как много подчиненных будет у нового менеджера. Но очень немногие из вас понимают, как организовать общность специалистов, способствующих повышению абсолютной мотивации и адаптивной эффективности.

Представьте: 1882 год, вы бригадир на ферме. У вас в подчинении 14 крепких мужчин. Нужно, чтобы они взялись за веревку, привязанную к плугу, и потащили его. Веревка достаточно длинная, чтобы все равномерно распределились. Сколько человек вы привлечете к этой задаче?

Интуитивно мы порываемся ответить, что надо поставить под плуг всех мужчин. В конечном счете чем больше рук, тем легче работа. Но вы, наверное, уже поняли, что простых ответов на вопросы, связанные с эффективностью деятельности, не бывает.

Чтобы решить эту задачу, в 1913 году французский агроном и агротехник Макс Рингельман провел мероприятие, которое до сих пор считается первым экспериментом в области социальной психологии{306}. Он тщательно измерил, с какой силой тянет веревку один мужчина, а затем попросил присоединиться к нему 13 остальных. Испытания проводились и в лабораторных условиях, и в поле, затем данные суммировались и подводились итоги{307}.

Результаты исследований Рингельмана поразили. Он обнаружил, что если за веревку брались двое, сила тяги уменьшалась. Каждый тянул с усилием, составлявшим 93 % от усилия одного работника. Когда к двум участникам эксперимента добавлялся третий, они демонстрировали всего 85 % усилий одного. И так далее. Когда же за веревку взялись восемь человек, каждый из них развивал усилие вдвое меньшее, чем первый!

Эффект Рингельмана – название хорошо известного отлынивания. Отлынивающими называют тех, кто пытается спрятаться в толпе или переложить свою работу на других.

В организациях таких сотрудников боятся не меньше тараканов. Чтобы предупредить распространение этой заразы, компании мобилизуют подчиненных вычислять лодырей.

Если ваша кухня подвергнется нашествию тараканов, вы, скорее всего, попробуете несколько способов избавления. Например, наймете 10 человек и поручите давить насекомых. Или попросите тщательно вычистить и вымыть вашу кухню, а затем продолжите поддерживать идеальную чистоту. Странно, но когда дело касается организаций, обвинительное искажение подталкивает нас к первому решению. Если один из борцов с тараканами окажется лодырем, мы наймем менеджера, чтобы следить за всей командой. Во многих компаниях используется термин «зона контроля» (или «сфера контроля»): он описывает, сколько сотрудников можно адекватно контролировать. Ценой такой неустанной охоты может стать адаптивность и эффективность труда организации.

Со времен Рингельмана ученые провели сотни экспериментов, чтобы понять психологию отлынивателя. Итоги 78 исследований подведены в журнале Journal of Personality and Social Psychology: вывод Рингельмана подтвердился: увеличение размеров группы снижает усилия каждого ее участника{308}. Но ученые пошли дальше и изучили структурные особенности корпоративных культур, провоцирующих уклонение.