В разговорах сотрудников компании все чаще стала звучать идея несправедливой компенсации их труда. В конце каждого третьего месяца разгорается ажиотаж вокруг «квартальных целей», причем многие оказываются неактуальны. Еще более демотивирует сотрудников то, что иногда не получается добиться целей из-за неподвластных им обстоятельств. Например, руководство компании решило продлить разработку дизайна сайта на две недели. В итоге Эндрю, создавая одну из страниц, не мог сдать работу до конца квартала.

Система компенсации трудовых затрат Эндрю создала у него эффект отвлечения. Для компании, нуждающейся в высокой способности сотрудников к адаптивности, это может оказаться серьезной проблемой.

Забота об оплате труда способна отвлечь от выполняемой работы, «выключить» элементы поведения, необходимые сотрудникам (эффект отмены), или спровоцировать еще более негативные побочные эффекты, усложняющие проблему (эффект кобры).

Как отмечалось в главе 3, обзор 128 научных исследований{285} позволил сделать вывод: поощрение по итогам работы может мешать естественной склонности человека к игре и снижать настойчивость и упорство. Иногда материальное поощрение ведет к отмене и других позитивных факторов в поведении.

Крупный коммерческий банк решил создать более активные стимулы и привлечь более способных специалистов в подразделение, занимающееся небольшими розничными кредитами. До этого консультанты получали фиксированную оплату. В соответствии с новой системой они могли рассчитывать на бонусы за большее число оформленных кредитов и ускоренное их согласование. Бонус выплачивался и за выполнение банком планов по крупным кредитам. Исследователи из Федерального резервного банка Чикаго проследили за результатами{286}.

Новая программа продемонстрировала потрясающий успех. Число согласований по кредитам возросло на 47 %. Компенсационизм заработал!

Но со временем в руководстве банка поняли, что совершили ошибку. Число плохих кредитов выросло на 24 %. Погоня за бонусом заставила консультантов работать быстрее (тактическая эффективность), но «выключила» их навыки решения проблем и принятия взвешенных решений (адаптивная эффективность). Стремление к повышенному вознаграждению отменило также чувство сопричастности единому коллективу и желание работать только в интересах банка.

Эта программа не привела и к привлечению способных работников. Наоборот, они стали увольняться. Наши беседы с консультантами по кредитам показали, как для них важны благоприятные условия работы. Некоторые посчитали, что эта деятельность требует развитых навыков и умений, а также времени на принятие решений, которыми можно гордиться. Многие оказались недовольны, что пришлось приносить в жертву свои ценности ради увеличения числа сделок. Они ощущали напряженность в связи с тем, что клиентов с небольшими займами считали менее важной категорией, чем тех, кто оформлял большие кредиты.

Эффект отмены, касающийся компенсации труда, безусловно, весьма болезненный. Но наибольший вред компаниям наносит эффект кобры.

В 1992 году президент крупного автодилера и ремонтной компании Sears, Roebuck & Company объявил, что для сотрудников ремонтного подразделения прекращается действие системы комиссионных выплат{287}. Оказывается, специальные люди «под прикрытием» посетили целый ряд ремонтных мастерских компании и установили, что навязанные услуги составляли 89 %. Дальнейшее расследование вскрыло то, что мы с вами уже знаем. Менеджеры и мастера автосервиса, в принципе, были неплохими людьми. Просто на них давила система вознаграждения за труд, имевшая завышенные цели, которые ставили под угрозу комиссионные. Со вполне понятной предсказуемостью это породило эффект кобры. К чести Sears, Roebuck & Company, они быстро разобрались в ситуации и положили конец порочной практике.

Незапланированные последствия компенсационизма проявляются во всех отраслях экономики. Большинство опрошенных руководителей сказали, что ради выполнения планов продаж прекратят деятельность, создающую добавленную стоимость{288}. Многие продавцы крупной транснациональной корпорации признались, что способны на действия, идущие вразрез с интересами клиентов или компании, чтобы выполнить планы по продажам{289}.

Даже учителя не обладают иммунитетом против эффекта кобры. В 2010 году учительница третьих классов Джеки Паркс согласилась использовать скрытое записывающее устройство, чтобы помочь правоохранительным органам в расследовании. Паркс сообщила, что в кабинете директора после экзаменов подчищались и исправлялись ответы учеников{290}. Согласно заявлению Джеки, эта практика длилась годами. Ко времени окончания расследования государство обвинило в нарушениях 178 учителей и директоров в 44 школах{291}.

Обвинительное искажение подсказывает, что все эти нарушители – просто плохие люди. Но это не так. Представитель государства, расследовавший дело, Ричард Хайд, прослушал часы магнитофонных записей бесед с учителями, чтобы понять всю глубину ситуации. «Я выслушивал то, что они (допустившие обман учителя) сказали в самые сокровенные минуты. Они хорошие люди и говорили тоном, не оставлявшим сомнения: они любят детей», – делился Хайд. Он описывал одну из собеседниц как «замечательного человека ‹…› добрую мать, оказавшуюся под чудовищным давлением»{292}.