Те начальники, которым из-за их стремления к идеалу не угодишь, могут невольно создавать недоброжелательную рабочую атмосферу, в которой подчиненные чувствуют: что бы они ни сделали, этого всё равно недостаточно. Вместо того чтобы иметь мотивацию на достижение великолепных высоких результатов, поставленных начальством, работники чувствуют себя разбитыми и ослабленными. Они могут начать искать новое место или отправят запрос на перевод в другой департамент, где их исключительные старания признают и вознаградят. Если вы занимаете руководящий пост и при этом являетесь перфекционистом, вы рискуете получить соответствующий ярлык. Кадровые службы или руководство, вероятнее всего, расценят такую черту характера как профессиональный недостаток.

Если родители давят на своих маленьких детей, подростков или даже судят уже взрослых детей по завышенным стандартам, им нужно осознать, что внушительные недостижимые планки могут стать причиной того, что у их отпрыска в глубине души разовьется тревога.

Если в сфере личной привязанности применять завышенные требования к друзьям или своей лучшей половине, есть риск подорвать отношения, которые могли бы быть замечательными. Примите несовершенство в тех, о ком вы заботитесь, — как и в самом себе.

Боязнь окончания дела

В основе страха завершения, мешающего вам закончить начатое, порой лежат низкая самооценка и отсутствие чувства безопасности. Если у вас есть проблема с перфекционизмом, вы, возможно, боитесь что-то закончить, ибо это будет неидеально. Пока вы отодвигаете финишную черту, вы можете продолжать работать над задачей, избегая негативной реакции, которой боитесь.

Если вы испытываете страх завершения дела, задайте себе следующие вопросы.

• Какие эмоции я испытываю, когда не могу доделать что-то до конца? Какие преимущества — сознательно или нет — я получаю от такого поведения?

• Если бы вы закончили какое-то дело, какая реакция окружающих могла бы последовать — положительная или отрицательная?

• Смогу ли я пережить эту реакцию самостоятельно — или мне нужна помощь?

Возможно, вас растили, вольно или невольно внушая, что ничего из того, что вы когда-либо делали, не было достаточно хорошо. Вероятно, у вас были учителя, которые редко вас хвалили, когда вы этого заслуживали.

А может быть, вы боитесь довести до конца выполнение конкретной задачи или проекта из опасения, что потом вам нечем будет заняться. Особенно если это очень важное для вас дело, которому вы отдаете всего себя, и вас беспокоит предстоящая неопределенность. Чтобы обойти подобный страх скуки, нужно иметь в очереди после текущего хотя бы один проект — при условии, что вы не попадете в ловушку и не станете браться за всё сразу.

Если вы беспокоитесь о том, как другие оценят ваш проект или задание, — возможно, вы откладываете его реализацию или переключаетесь на нечто иное, дабы задержать то, что, по вашим опасениям, случится, когда вы закончите текущую работу. В следующем разделе вы найдете несколько полезных советов о том, как бороться с прокрастинацией.

Склонность к прокрастинации

(В этом разделе вопрос рассмотрен кратко; более подробно — в главе 4.)

Прокрастинация убивает огромное количество времени и мешает человеку довести начатое до конца. Но, лишь говоря об этом или признавая сей факт, вы вряд ли поможете делу. Я предлагаю рассматривать прокрастинацию немного иначе, нежели это принято. Я воспринимаю ее как источник информации. Почему вы тянете? О чем говорит тот факт, что вы переносите проект? Может быть, о том, что вы неправильно поступили, выбрав именно эту задачу как перво очередную? Возможно, вам на самом деле сначала нужно заняться чем-то другим, а этот проект — единственный, из-за которого, как вам кажется, вы «тормозите», — имеет меньший приоритет и должен подождать?

Я рассуждаю так: если вы осознаете, что у вас проблемы, вы медлите с работой и откладываете дела, вам будет полезно как следует разобраться, что за этим скрывается. Иногда прокрастинация замедляет вас и дает вам шанс еще раз оценить свои задачи, чтобы убедиться в правильности выбранной очередности их выполнения. Возможно, тот отчет, который вы согласились сделать, должен был бы делать кто-то другой из вашего департамента? Может быть, вы медлите, поскольку вас злит и обижает то, что вас просят выполнять чужую работу или работу, которая для вас слишком проста либо, напротив, слишком трудна, чтобы справиться с ней?

Так же как и с другими пунктами из Списка-22, вы должны выяснить, почему вы впадаете в прокрастинацию. Но будьте конкретны. Если просто навесить на себя ярлык нарушителя дисциплины, это никому не поможет, и особенно вам. Отбросьте его, чтобы взглянуть на детали.

Что представляет собой задача, которую нужно выполнить, а вы ее откладываете и тянете время? Опишите ее вкратце на строке ниже.

_________________________________________

Назовите причины, по которым, возможно, вы затягиваете выполнение задачи, — хотя бы одну или две-три.

Причина 1 ________________________________

Причина 2 ________________________________

Причина 3 ________________________________

Теперь рассмотрите каждую из этих причин ваших отсрочек. Есть ли в них какая-то закономерность? Есть ли в них логика, которая приводит к тому, что вы откладываете завершение дела?

Теперь перечислите последствия, которые повлечет промедление с выполнением этой конкретной задачи или проекта.

Последствие 1 ________________________________

Последствие 2 ________________________________

Последствие 3 ________________________________

Теперь, когда вы знаете возможные последствия неудачи, подумайте, чем вы могли бы себя вознаградить, если всё же завершите начатое.

Вознаграждение 1 ________________________________

Какое вознаграждение вы записали? Пойти в кино? В ресторан? Купить себе новый компьютер?

Если у вас неважно с планированием

Плохое планирование — это одно из четырех «П», которые приводят к отсрочкам и неэффективности: прокрастинация, перфекционизм, плохое планирование и плохое членение целого на части.

Плохое планирование зачастую необходимо отличать от неосведомленности о том, что должно входить в проект. Если точнее, то оно обычно сводится к заниженной оценке времени, которое потребуется на выполнение чего-либо. Если вы соглашаетесь взять новый проект, который зависит от даты завершения уже имеющегося проекта, но допустите ошибки в планировании, может выясниться, что первый проект занимает больше времени, а следующий уже должен стартовать. Вы не успеете оглянуться, как один, два, три проекта наложатся один на другой. Я стала особенно внимательно отслеживать этот опасный момент после серии интервью с IT-специалистами разных уровней — от программистов до директоров — для своего учебного пособия «Поставка времени для IT-специалистов». Тяжелые последствия недооцененного по времени мероприятия наглядно продемонстрированы в книге Эдварда Йордана «Путь камикадзе» (Death March, 1997)[1]. Автор описывает термин «безнадежный проект» на примере проекта по разработке программного обеспечения, график которого был ужат больше чем вполовину от количества предполагаемого времени по методологии RUP. Таким образом, задачу, на выполнение которой, по предварительной оценке, должно было уйти 12 календарных месяцев, требовалось теперь закончить за шесть месяцев или даже раньше.