правильный диагноз и найти своевременно подходящее «лекарство». Вот эту ценность из медицины точно стоит привнести в бизнес-процессы. Однако, увлекаясь технологиями выстраивания бизнес-процессов, за функциями принципиально важно не терять человека и твердо придерживаться принципов гуманизма. Все-таки все идеи без исключения создают и воплощают именно люди.

Очевидно, что большое количество бизнес-компаний явным образом нацелены исключительно на извлечение прибыли, по принципу купи-продай, но такая работа не приносит морального удовлетворения. Так уж устроен человек, что внутреннее неудовлетворение действует разрушительно, а это верный путь к выгоранию, небрежности, снижению результатов. Эпоха метамодернизма даже самых стойких бизнес-скептиков постепенно заставляет разворачиваться в сторону гуманизма, в сторону человека, его душевного благополучия. Поскольку медицина, наверное, самый человекоориентированный вид деятельности, можно предположить, что это и стало одним из самых мощных факторов ускорения ее развития, которое мы наблюдаем сегодня.

Диагностика

Но вернемся к медицине и диагностике как философскому подходу к жизни и бизнесу. Как проводят диагностику в бизнесе? Когда есть проблемный актив или подразделение, что с ним делать? Для начала надо понять, на каком основании возникает ощущение проблемы. Доказательная медицина говорит о том, что разумные решения принимаются на основе объективных данных, и субъективные предположения, и ощущения должны быть подтверждены и проверены, а критерии понятны и прозрачны. По аналогии с международными рандомизированными исследованиями, на которые опирается современная доказательная медицина, бизнес тоже должен затрачивать определенное время и усилия на объективную оценку информации, чтобы вводить обоснованные изменения, а не руководствоваться, например, реакциями людей, которые могут быть просто недовольны отношениями в подразделении или чем угодно еще. Люди обычно предпочитают сохранять статус-кво, избегать крутых поворотов, не хотят что-либо менять, однако всегда в любом коллективе найдется раздражитель в лице одного или нескольких сотрудников, из-за чего могут складываться неприязненные отношения. Поэтому в «диагностике» руководитель должен действовать, в сущности, как врач — опираться на общую «клиническую» картину и объективные данные при принятии решений, сообщать свое видение проблемы всем и четко давать посыл, какие решения приняты. Авторитетная роль руководителя заключается в том, что он направляет энергию в конструктивное русло и, как в медицине, максимально учитывает дальнейшее функционирование коллектива как организма и его психологическое состояние, строит разумный прогноз результатов принятых решений. Ведь в конечном итоге кто несет ответственность за все, что происходит?

Хирургия и трансплантология

Нередко терапевтические методы исчерпывают себя, и приходится прибегать к оперативным вмешательствам вплоть до ампутаций. Но как для сохранения качества жизни и способности полноценно функционировать пациента, так и для сохранения качества жизни и способности полноценно функционировать бизнеса, нужен очень взвешенный, тот самый гуманный подход.

Приведу пример. В хирургии, в частности в онкологии, многие годы рак молочной железы лечили максимально радикальной операцией. Хирургов можно было понять: главной задачей было как можно быстрее избавить больную от опухоли. Но это было мнение врача, и его не интересовало мнение пациентки. А ее только хирургическое лечение не устраивало. До операции у нее могло и не быть болезненных симптомов, но операция и ее последствия могли стать и нередко становились драмой, а порой и ломали жизнь. То есть, нужен был качественный эффект, надежное лечение и при этом сохранение возможности нормально жить, растить детей, внимание к переживаниям женщины, ее самоощущениям. К счастью, постепенно пришли к одномоментному проведению операции по удалению опухоли и пластической хирургии для восстановления молочной железы с помощью имплантата, плюс проведение психологической реабилитации. Такой подход, который подразумевает не только оперативное удаление каких-либо повреждающих факторов в работе компании, а учитывает еще и прогноз развития событий, максимально возможную плавность перехода к новым условиям и состояниям, можно считать залогом гармоничного и успешного бизнеса. Люди, люди решают все — правильно подобранные и в правильное время и правильном месте собравшиеся.

Приведу ситуацию в бизнесе, когда тоже требуется подобная одномоментность. К примеру, назрела необходимость замены руководителя подразделения. Значит, заранее на его место готовится кадровый резерв: или новый человек будет принимать дела, или вводится внешний специалист-аудитор, который знакомится с текущим состоянием подразделения и рабочим потоком, затем занимает место руководителя и определяет дальнейший путь развития бизнеса. При таком подходе бизнес корректируется без революций, и интенсивной терапии, через эволюцию, что значительно более естественно и менее травматично. Дальнейшая жизнь подразделения программируется таким образом, чтобы пройти период реформации без падения эффективности, снижения жизненных показателей и зашкаливания показателей, указывающих на острых воспалительный процесс. Есть примеры, когда организации на многие месяцы остаются без руководителя, это тормозит их развитие, возникают распри, бизнес начинает разрушаться.

Вариант введения внешнего управления я бы сравнил с имплантатом на месте больного органа. Отторжение возможно, и оно несет в себе риск и разрушения самого организма. Как этого избежать? С помощью тщательно подобранной «терапии», которая снизит агрессивность и недоверие по отношению к новому человеку. Это жизненно важно для коллектива, для сохранения организации.

Такое оздоровление я бы сравнил со старинным хирургическим методом лечения «пластика кожным лоскутом на ножке». С этой технологией вообще связана удивительная история «Клуба морских свинок», просуществовавшего с 1941 по 2007 год. В него вошли несколько сотен британских военных летчиков, проходивших во время Второй мировой войны лечение после тяжелых ожогов в госпитале Королевы Виктории в Суссексе у «британского ученого», одного из первопроходцев пластической хирургии доктора МакИндо (справедливости ради, надо отметить, что родом он был из Новой Зеландии). Его идея заключалась не только в сохранении жизни обгоревшим летчикам, но в намерении смягчить последствия тяжелых ожоговых травм, максимально восстановить изуродованные огнем лица. Но, увы, просто пересадка кожи тогда еще не удавалась, кожная «заплатка», полностью исключенная на какое-то время из общей системы кровообращения и иннервации, не приживалась на поврежденном участке. Технология МакИндо заключалась в том, что кожный лоскут от «донорского» участка (обычно это было бедро), не отсекался полностью, а сворачивался в трубочку (формируя «ножку») и подшивался, например, к руке, в буквальном смысле связывая их. Затем, когда кожа прирастала к новому участку (к руке), кожный лоскут отсекался от «донорского» места и появлялась возможность присоединить его к любому другому участку, нуждавшемуся в пересадке кожи, до которого могла дотянуться рука. Через определенное время, когда трансплантированная таким образом кожа приживалась на нужном участке, «ножку» вновь отсекали и можно было провести трансплантацию кожи на новом участке.

По аналогии с этой старинной методикой можно «трансплантировать» руководителя подразделения, не нарушая резко жизненных процессов в подразделении, давая возможность «трансплантату» и «рецепиенту» адаптироваться друг к другу и стать единой системой.

Такой внимательный и в меру осторожный медицинский подход,