Модель ADKAR состоит из пяти последовательных шагов:

Осознание необходимости изменений

Понимание, почему изменение необходимо, – это первый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходе планового общения разъясняются причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шаг успешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностью понимает, почему изменения необходимы.

Желание поддерживать изменения и участвовать в них

На этом этапе индивидуум достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания их необходимости. Чтобы стимулировать этот процесс, можно различными способами поощрять сотрудников и поддерживать в них желание стать частью перемен.

Знание, каким образом меняться

Третий «кирпичик» модели, представляющий знания, формируется путем тренингов и обучения персонала. Другие методы передачи знаний, как, например, коучинг, наставничество и проведение форумов, не менее полезны, поэтому не сводите процесс обучения сотрудников к формальным тренингам. Необходимо донести два вида знаний: знание, как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.

Способность внедрять изменения

В модели ADKAR «Способность» – это разница между теорией и практикой. Когда знания о том, как изменяться, начнут применяться на практике, необходимо будет поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и создания обратной связи.

Обеспечение поддержки изменений

Заключительный этап модели – необходимый компонент, в котором особое внимание следует уделить усилиям, направленным на поддержание изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а индивидуумы не вернулись к старым способам действий, могут быть достигнуты путем положительной обратной связи, премированием, признанием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку организации уже находятся на пути к новым изменениям. Фактически модель Курта Левина (Lewin, 1947) получает массу критики в этой области. Как бы то ни было, необходимо прикладывать усилия, чтобы убедиться, что изменения поддерживаются и новые результаты могут быть оценены.

Почему следует использовать модель ADKAR? В первую очередь, эта модель выделяется фокусированием на индивидуальных изменениях, что обеспечивает участие каждого в общих изменениях. Помимо того, что это более чем мягкий подход к каждому сотруднику, эта модель имеет широкое практическое применение. Когда вы фокусируете свое внимание на индивидуальных изменениях людей, вы можете оценить, участвуют ли они в коллективных переменах и что им для этого требуется, а не просто полагаетесь на несколько тренингов или общекорпоративную рассылку о грядущих переменах, ожидая, что все обязательно примут ее к сведению.

Модель ADKAR направляет действия по управлению изменениями. Она фокусируется на результатах, а не на задачах. Многие модели изменений описывают, что необходимо сделать. Эта модель описывает результаты (Осознание, Желание, Знание, Способность, Обеспечение поддержки).

Можно сфокусироваться на стратегиях коммуникаций. Модель ADKAR помогает оценить эффективность процесса изменений. Отслеживание индивидуального прогресса позволит вам выявить пробелы и принять соответствующие меры. Таким образом, руководители располагают удобным и полезным инструментом. Каждая часть модели наделяет руководителя определенной ролью. Например, сотруднику, борющемуся с изменениями, может недоставать знаний, как меняться, или способностей закрепить необходимые навыки, скорректировать свое поведение. Благодаря использованию ADKAR руководитель может своевременно распознать пробелы в развитии сотрудников и поработать с ними, предоставляя необходимую информацию.

Данная модель может использоваться как для проектных, так и для непроектных изменений и эффективна для осуществления индивидуальных перемен. Для лучшего понимания модели ADKAR рекомендуется ознакомиться с книгой Джеффа Хиатта «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить успешные изменения в нашей личной жизни и профессиональной карьере» (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 году.

Джон Коттер в 1995 году (Kotter, 1995) проанализировал основные причины провала проектов трансформации организаций и выделил восемь основных ошибок. Данную модель достаточно часто называют «Восемь шагов управления изменениями Коттера». Давайте рассмотрим эти рекомендации.

Создать атмосферу безотлагательности действий

Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, – это «непроданность» изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосрочных целях и полностью погружены в решение оперативных управленческих задач.

Перемены – это всегда риски. Чем выше позиция у руководителя, чем больше его зона ответственности, тем меньше он склонен рисковать.

Создание и донесение до всех заинтересованных лиц четкой картины мира, признание существующих проблем, которые требуют безотлагательного решения, – основная задача на этом этапе. Схожим образом в организации анонимных алкоголиков работа начинается с публичного признания больного, что он алкоголик. Организация тоже должна признать, что есть проблемы, а не прятаться за ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Сформировать влиятельные команды реформаторов

Большинство перемен инициируются одним или двумя сотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на предыдущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Количество сторонников перемен увеличивается. Принято считать, что без поддержки топ-менеджмента невозможно заниматься трансформацией организации.

На самом деле для успешного ведения проекта изменений нужно иметь поддержку не только высшего руководства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплоть до ключевых сотрудников на местах. Для успешного ведения проекта коалиция сотрудников, настроенных на перемены, должна преодолеть критическую массу (обычно это от 20 до 50 % менеджеров, затрагиваемых проектом).