В процессе планирования вы, возможно, сочтете необходимым установить дополнительные ориентиры – вехи, не позволяющие сбиться с дороги. Постановка конкретных целей означает, что вы получаете контрольные точки, используемые для измерения продвижения по намеченному пути.

Инвесторы проявляют большой интерес к этому разделу бизнес-плана. Вкладывая капиталы в компанию, они хотят «пощупать» то, что получают взамен. Инвесторам известно, чем они рискуют, какие убытки могут понести. Но инвесторы хотят оценить и то, что они могут получить в случае успеха: насколько крупной может стать компания. Кредиторы заинтересованы в долгосрочном росте компании несколько меньше, чем инвесторы. Их доходы уже определены в условиях кредитного договора.

В разделе «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса» вы должны указать конкретные методы, которые позволят оценивать вашу компанию и ее риски. Не думайте, что тем самым вы можете отпугнуть потенциальных инвесторов. Опытные инвесторы и кредиторы в значительно большей степени доверяют предпринимателям, которые признают риски и стремятся измерять прогресс компании, ориентируясь на однозначно определенные цели. Они понимают, что развитие компании требует времени, а риски – неотъемлемая часть бизнеса.

При разработке долгосрочных планов вы должны оценить цели компании, вехи на пути ее развития, риски и условия выхода из бизнеса. Именно эти вопросы и рассматриваются в главе 15.

Что вы хотите в будущем для себя самого и компании? В небольших и в управляемых учредителями компаниях личные цели предпринимателей и основные задачи бизнеса должны быть связаны друг с другом (в разумной степени). Иначе успех бизнеса может оказаться под угрозой, так как внутри компании возникнет напряженность. Если вы привыкли уходить в долгие отпуска и возвращаться домой с работы к трем часам дня, вам вряд ли доведется управлять компанией стоимостью $50 млн. Это просто нереальное сочетание (см. также бланк «Четыре цели» в главе 1).

Вероятно, у вас есть определенное представление о будущем компании. Оно может быть сформулировано неправильно, например: «Я рассчитываю, что когда-нибудь компания получит известность как производитель лучшего в своем классе товара». Возможно, вы поставили вполне конкретную, разделяемую инвесторами цель: «Через пять лет объем продаж компании составит $10 млн».

Общее для вас и других принимающих решения лиц видение будущего компании определяет характер ее повседневной деятельности и приоритеты распределения ресурсов. Вы должны уделять пристальное внимание действиям, способствующим достижению конечных целей. Претворение видения в реальность предполагает развитие компании.

В процессе оценки бизнес-концепции выберите наиболее подходящий вам и компании вариант видения:

• Надежный «кормилец». Поддержание устойчивого уровня прибыли. Получение достаточного, надежного дохода, управление собственным бизнесом.

• Новатор. Производство новых разнообразных товаров и услуг. Изменение воззрений потребителей на товар или услугу. Реализация творческого потенциала.

• Лидер в области качества. Производство товаров или услуг, которые с удовольствием приобрел бы любой не заинтересованный исключительно в цене человек. Завоевание репутации совершенной компании. Законная гордость менеджера, который руководит выпуском уникальных по качеству товаров.

• Лидер рынка или отрасли. Рыночное доминирование с точки зрения объема продаж и качества товаров. Известное всем и каждому название компании. Возможность заключать крупные сделки.

• Нишевый лидер. Доминирование в одном из узких сегментов рынка. Выпуск ограниченного количества в высшей степени качественных товаров.

• Продавец, работающий на внешнем или мировом рынке. Продажи или дистрибуция товаров или услуг зарубежным потребителям в конкретной стране или по всему миру.

• Эксплуататор. Использование в своих интересах новых тенденций или воспроизводство успешных товаров других компаний. Осознанный риск ради быстрого вознаграждения.

Перечисленные цели отнюдь не всегда являются взаимоисключающими. Поэтому вы можете выбрать для себя несколько целей. Возможно, у вас сформировалось иное видение компании. Для того чтобы более четко представить себе свое будущее, используйте бланк «Видение компании».

Казалось бы, приведенные выше понятия относительно неосязаемы, но они имеют и материальное измерение. Если вы рассматриваете свою компанию как новаторскую, вам, вероятно, придется пожертвовать краткосрочной прибылью ради возможности проведения экспериментов. Если вы хотите превратить компанию в лидера рынка, то должны позиционировать ее так, чтобы она непременно выросла до значительных размеров.

Чтобы материализовать видение, выразите цели максимально конкретно. Этот процесс поможет вам понять и сформулировать ваши цели. Он предназначен для внутреннего планирования, а не для включения в бизнес-план, ориентированный на привлечение финансирования.

Способна ли деловая стратегия приблизить вашу компанию к достижению долгосрочных целей? Разработка общей стратегии создает основу для расстановки приоритетов при выборе конкретных действий и в расходовании денежных средств.

Компании могут выбрать следующие бизнес-стратегии:

• Проникновение на рынок. Если вы входите в отрасль или выводите на рынок новый товар или услугу, попытайтесь добиться повышения объема продаж до уровня, достаточного для поддержания развития на начальном этапе.

• Продвижение и поддержка. Наращивайте маркетинговые усилия и развивайте имеющиеся товарные линии, чтобы добиться увеличения объема продаж и расширения доли рынка.

• Расширение. Увеличение объема продаж достигается за счет вывода на рынок новых товаров или услуг, открытия дополнительных отделений, ввода в строй добавочных производственных мощностей или развития системы дистрибуции.

• Фокусирование. Более четко определите границы деятельности компании, исключив некоторые товары или услуги, и направьте высвободившиеся ресурсы на оставшиеся линии, что позволит добиться повышения объема прибыли.