Под брендом 2ГИС работают более 3 тыс. сотрудников. Это программисты, тестировщики, менеджеры продуктов, картографы, специалисты по сбору информации, операторы контакт-центра, менеджеры по продаже рекламы, бухгалтерия, маркетинг, HR. Основные расходы – ФОТ. Продукт распространяется бесплатно, монетизируется за счет продажи в нем рекламных мест. Сейчас это, пожалуй, единственный в России бизнес, главная модель монетизации которого – реклама в бесплатном справочно-картографическом сервисе. Средний чек клиента -9 тыс. рублей. Сервис 2ГИС охватывает более 340 городов в девяти странах, преимущественно в России и на постсоветском пространстве, а также в Италии, Чехии и на Кипре. Запуск сервиса за рубежом обходится примерно в 5 млн евро. Стоимость франшизы зависит от масштабов города, но в среднем составляет от 1,5 млн рублей. В дальнейшем франчайзи-партнер платит процент от выручки. Выход на точку безубыточности оценивается в два-три года. В клиентской базе 2ГИС более 35 тыс. организаций, выручка от продажи рекламы по итогам 2016 года составила 4,7 млрд рублей. В 2017 году 2ГИС вошел в топ-10 самых дорогих интернет-компаний России по версии журнала Forbes.

«Технологии развиваются быстро. Уже к 2006-2007 году два студента за пару недель могли собрать программную оболочку, которая показывала бы карту. Но это только макушка айсберга. Создать инфраструктуру, которая будет постоянно обновлять и технически совершенствовать карту, справочник, зарабатывать на продукте и двигаться дальше – вот это реально айсберг. У нас эта инфраструктура есть и активно развивается», – подводит итог Александр Сысоев.

Концепцию лапшичной основатели компании «Воккер» подсмотрели в Европе. Первую точку продаж рекламщики – тогда еще муж и жена Алексей Гисак и Инна Петрова – открыли в 2008 году. Все, кто пытался делать нечто подобное, довольно быстро обанкротились еще за несколько лет до них. Ниша пустовала. Продукт, несмотря на частое появление в голливудских фильмах, для россиян был непонятным. Чтобы закрепиться в категории и не обанкротиться на стадии «приручения» клиента, предприниматели создали вспомогательный проект всем понятных супов – «СУПкультура». Получилось. Сейчас адаптированный азиатский фастфуд самостоятелен, по востребованности и узнаваемости уже догнал когда-то столь же непривычные для россиян гамбургеры. Подготовленный рынок насыщается другими игроками. Что касается первого успешного проекта, то это уже сеть с десятками точек и франшизой.

«Монопродукт выгоден в первую очередь потому, что не приходится распыляться. Гораздо правильнее делать одно блюдо, но очень хорошо. С такой концепцией проще контролировать базовый продукт, чем с меню на 30 листов. Не нужно разбрасываться и в позиционировании. Это очень важно: зачем к тебе люди приходят? Вот к этим – за бургерами, к этим – за блинами. К нам – за коробкой с лапшой», – рассуждает Гисак.

Мы уже писали, как все у молодой четы начиналось. Работа в рекламном агентстве, свободные деньги, поиски идеи бизнеса. Решено было делать фастфуд – недорогой, отличающийся от других и легко тиражируемый. «В 2007 году мы зарегистрировали товарный знак. Сделали презентацию и стали с ней ходить по торговым центрам. Говорить: мы такие классные. Мы будем отличаться от всех. По большому счету, так делается любой проект. Есть идея, тебе нужно ее обсчитать, прописать. Если нет средств, сначала приходишь, клянчишь деньги. Если средства есть – идешь дальше, ищешь место. При этом никто особо не заточен на то, чтобы пускать какой-то неизвестный концепт в торговый центр. На убеждение арендодателей у нас ушло месяцев семь-восемь», – рассказывает Гисак.

Сначала зашли в Шереметьево. «Терминал аэроэкспресса только строился, и там решено было делать фудкорт. А мы на тот момент были не очень умными. Мы думали, что раз строится, то класс. Мы же не понимали, что строится все долго, а на депозите зависли деньги». Однако договор и звучный бренд «Шереметьево» позволили бравировать перед владельцами других площадок. И вот в случайно освободившееся место в ТЦ «РИО», в наскоро отремонтированное помещение вошла китайская лапша, а вместе с ней, в качестве «подушки безопасности», – и суп-проект. На открытие потратили более трех миллионов рублей. На календаре было 6 августа 2008 года.

Фудкорт – правильная стратегия для тех, у кого незнакомый для рынка продукт и неизвестный новорожденный бренд. На открытом пространстве с разной едой не надо тратиться на раскрутку. Большой трафик, люди ходят по кругу, обедают с видом на точки продаж, выше вероятность, что продукт будет если и не попробован, то обязательно замечен, яркий бренд запомнят. И есть шанс, что в следующий раз посетитель молла выберет именно его.

Впрочем, с 2008 по 2010 год бизнес развивался трудно. «Были сложные времена: кризис, поиски оптимальных форматов работы, наши искания в меню, незнание аудиторией ничего об азиатской кухне кроме суши, проблемы с менеджментом и персоналом, постоянная экономия и нехватка денег. Руки опускались. Но я понимала: если этот формат популярен во всем мире, значит, приживется и у нас. Нужно набраться терпения», – вспоминает Инна.

Терпение было вознаграждено в 2010 году. Сегмент постепенно начал насыщаться другими игроками, и внимание потребителей развернулось в сторону Азии. «Воккер» обзавелся своей «фабрикой-кухней» – разраставшийся бизнес, к которому, к слову, добавилась услуга доставки, требовал единых стандартов и компонентов. Здесь делаются и заготовки, которые заметно сокращают работу на точках и метраж кухни на местах. По словам Гисака, собственное производство продукта дает не самую большую экономию. Зато партнеры умеют экономить на многих других мелочах, опыт научил только на открытие новых точек тратить в полтора раза меньше, чем на первые три.

Летом 2010 года Алексей понял: аудиторию нужно завоевывать на массовых мероприятиях. Кто менее консервативен и внимателен к сумме чека? Правильно – молодежь. Хипстеры. И «Воккер» начал кормить гостей фестивалей – Пикник «Афиши» поставил первый рекорд компании: тысяча порций лапши за день (в 2012-м продажи перешагнут отметку в 4 тыс. порций), а были еще Maxidrom, «Усадьба Джаз», «Субботник в Парке Горького». К концу 2010 года сработало сарафанное радио, красный логотип стал узнаваем. В 2011-2012 годах «Воккер», казалось, был повсюду.

Теперь уже не предприниматели бегали за торговыми центрами, а менеджеры моллов высылали предложения-приглашения. «Воккер» оказался в положении выбирающего. И стало ясно, что поддержки формата фудкортов больше не требуется. В 2011 году решили открыть кафе вне торгового центра. «Мы самоделкины: дизайн, бренд – все делали сами. Но поняли, что архитектуру точки сделать сами не можем. Стали искать архитектора, и как-то нашлись ребята из WowHaus – они на тот момент сделали бар и институт "Стрелка", а также Парк Горького. Мы захотели с ними познакомиться, хотя опасались, что они какие-то безумно дорогие. Оказалось, что очень адекватные. Мы сделали с ними проект, а они нас, в свою очередь, втащили в Парк Горького», – вспоминает Гисак.

Франшизу «Воккер» начал продавать в начале 2014 года за 1 млн рублей и активно пошли в регионы. Франчайзи получает продукты, стандарты, архитектуру, поддержку, обучение технологии. «Это возможность не допустить наших ошибок. У них рентабельность будет 20 процентов», – оценивает Алексей. Выход непосредственно к покупателю, в зависимости от региона и типа помещения, он расценивает так: «Фудкорт можно сделать где-то за 2,5 миллиона рублей. Помещение в городе будет стоить 3,5 миллиона. Брать больше сотни метров я бы точно не рекомендовал. При двадцати посадочных местах вполне можно жить. Шестьдесят посадок – хватит за глаза».