На протяжении большей части своего существования «Чейз» был крупным поставщиком кредитов, сначала для крупнейших корпораций США, а затем — и для компаний во всем мире. «Чейз» также играл ведущую роль как внутри страны, так и в международном плане в отношении предоставления услуг другим банкам. В результате произошедшего в 1955 году слияния с «Бэнк оф Манхэттен» мы заняли прочные позиции в сфере розничной банковской деятельности в городе Нью-Йорке.

Однако к началу 1970-х годов стало ясно, что прибыльность нашего самого важного вида банковской деятельности, а именно кредитования крупных компаний, снижается. Это было следствием растущей конкуренции со стороны европейских и японских банков и, что еще важнее, результатом появления новых финансовых инструментов, особенно растущего использования коммерческих бумаг, выпускаемых самими корпорациями.

Более того, увеличение числа инвестиционных и торговых банков усилило банковскую конкуренцию на международных рынках капитала даже в плане обеспечения краткосрочных банковских услуг.

Столкнувшись с возросшей конкуренцией в нашей традиционной основной деятельности, «Чейз» должен был диверсифицироваться; нам следовало определить другие прибыльные, приносящие доход продукты и рынки, чтобы достичь намеченного уровня по поступлениям. Мы заявили правлению, что хотим ускорить наше движение, в частности, в трех направлениях:

Первое из них было связано со спадом нашей деятельности по корпоративному кредитованию. Мы хотели расширить нашу банковскую деятельность на рынках капитала и в области инвестиций. После двух попыток сформировать консорциум банков в Европе в конце 1960-х годов теперь мы предлагали развивать потенциал на рынках капитала своими силами, сначала в Лондоне — с помощью структуры, которая затем превратилась в «Чейз Манхэттен Лтд.», а затем в Азии — за счет покупки сертификата инкорпорации (за бросовую цену в 6 долл.!) Гонконгского торгового банка, который еще не начал работать. Из этого скромного начинания вырос банк «Чейз Манхэттен Азия Лтд.», который к 1979 году выступал параллельным менеджером синдицированных займов на сумму в 10 млрд. долл. в год и играл ведущую роль на распространившихся по Азии рынках евровалюты.

Вторым направлением был маркетинг розничных продаж таких продуктов, как кредитные карты и закладные под дома на общенациональной основе. Хотя правила Федеральной резервной системы запрещали нам непосредственно принимать депозиты вне границ Нью-Йорка, разрешалось иметь в других штатах офисы, занимавшиеся маркетингом других продуктов. Расширение в область предложенной нами розничной деятельности представляло собой серьезный отход от традиций «Чейза», и некоторые из наших директоров вначале противились этому. Однако с годами эта деятельность стала надежным и быстро растущим источником доходов банка.

Третье направление было возобновлением внимания к оказанию частных (персональных) банковских услуг; они включали предоставление трастовых услуг и услуг по доверительному хранению, консультации по вопросам инвестиций для богатых лиц, а также создание и разработку иных институциональных инвестиционных услуг. Ранее наши усилия начать деятельность в области частных банковских услуг потерпели неудачу. К середине 1970-х годов, научившись на этих более ранних фальстартах, мы сформировали «Чейз инвестор менеджмент корпорэйшн» и привлекли для управления ею опытных сотрудников со стороны. Корпорация смогла привлечь солидных инвесторов со всего мира. Сегодня направления бизнеса по частным банковским услугам, управлению инвестициями и услугам по доверительному хранению стали серьезными глобальными направлениями деятельности «Чейза».

* * *

На специальном заседании правления в ноябре 1976 года мы с Биллом представили трехлетний план по росту годовых доходов, который должен был принести приблизительно 310 млн. долл. к концу календарного 1979 года — примерно втрое превышая ожидаемый доход за 1976 год. Это была амбициозная цель, и, возможно, многие из директоров думали, что мы выдаем желаемое за действительное. Однако мы с Биллом были уверены, что находимся на правильном пути и что программы, запущенные нами в ход, оказываются действенными и позволят достичь намеченных результатов.

К концу 1979 года мы объявили о доходе в сумме 311 млн. долл., то есть даже больше, чем было названо в наших смелых прогнозах. Журнал «Форчун», который ранее дал мне «три года, чтобы исправить положение дел в банке», резюмировал наши успехи следующим образом: ««Чейз» вернулся, и Рокфеллер добился этого досрочно». Опубликованную статью читать было довольно приятно — иное впечатление. Я был удовлетворен — фактически у меня свалилась гора с плеч в связи с тем, что наш план сработал, и банк вновь стал таким, каким мы хотели его видеть.

Когда я оставлял пост главного исполнительного директора, а это произошло 1 января 1980 г., то испытывал огромное чувство удовлетворения, поскольку наши усилия по восстановлению ведущей роли «Чейза» в мире увенчались успехом.

В период с 1969 по 1980-е годы мы открыли 63 новых иностранных отделения и 70 новых представительских контор. К началу 1980-х годов мы занимались операциями более чем в 70 странах, и наша деятельность за рубежом обеспечивала большую часть доходов банка. Доходы от международных операций выросли с суммы, лишь немногим превышавшей 29 млн. долл. в 1970 году, до 247 млн. долл. в 1981 году. Наши совокупные доходы на протяжении десятилетия, в течение которого я руководил «Чейзом», увеличились почти втрое: со 133 млн. долл. в 1970 году до почти 365 млн. долл. в 1980 году.

Важнее всего, что «культура» банка, которая казалась настолько неподатливой на протяжении большей части периода моей работы в нем, явно изменилась. «Чейз» стал современной корпорацией. Не менее важно, что идея социальной ответственности банка, в свое время представлявшая собой революционную концепцию, стала неотъемлемой частью идеологии «Чейза». Наша приверженность социальной ответственности вышла за рамки ежегодных пожертвований на благотворительные нужды и стала включать программы по приему на работу представителей меньшинств, направление административного персонала «на условиях займа» в школы и бесприбыльные организации, предоставление займов и кредитов в районах с низким уровнем дохода, а также многочисленные другие социальные инициативы. Я действительно передавал своему преемнику «более сильный» банк.

* * *

12 июня 1980 г. я достиг зрелого возраста в 65 лет и в соответствии с уставом «Чейза» мне пришло время уйти в отставку. То же правление, которое шестью годами назад серьезно рассматривало вопрос о том, чтобы попросить меня о досрочной отставке, предложило, чтобы я остался еще на девять месяцев в качестве председателя до следующего годичного собрания в 1981 году.

Я был горд, что 35 лет, проведенные на службе «Чейз Манхэттен бэнк», заканчивались на высокой ноте. Был еще более рад тому, что наши планы и стратегия привели к созданию банка, который доказал свою состоятельность по всем пунктам. «Чейз» вернулся. Команда победила.

Оглядываясь, я вижу, что в жизни не хотел бы никакой иной карьеры. Работа в банке дала мне возможность встречаться с лидерами нашего мира в области государственного управления, финансов и бизнеса и поддерживать контакты со многими из них на протяжении четырех десятилетий — никакая другая мыслимая должность в любой области не дала бы мне этого.