Эта печальная особенность жизни корпораций качественно определяет верхнюю границу ожиданий в отношении высочайшей рентабельности в течение длительного времени. Никакие рекомендации не могут гарантировать вечное превосходство. Теоретически возможно, чтобы некая корпорация демонстрировала выдающуюся рентабельность бесконечно, но в реальности у нас нет доказательств существования хотя бы одного подобного объекта, не говоря уже о выборке, из анализа которой можно было бы вывести какие-то общие принципы.

Однако мы пришли к выводу, что, хотя победить гравитацию невозможно, можно попробовать бросить ей вызов. Ведь несмотря на неизбежность приземления, некоторые планеристы все же летают выше, быстрее и дальше других. На тех же аппаратах и в тех же условиях некоторые – выдающиеся! – пилоты остаются в воздухе намного дольше, парят гораздо выше и преодолевают намного большие расстояния, чем другие. Для этих пилотов планирование не является пассивной формой поведения. Они «чувствуют» свои летательные аппараты, адекватно оценивают условия и используют эти ощущения и эти оценки, чтобы найти восходящий поток там, где другие находят только пустоту, чтобы выбрать правильный угол атаки или даже использовать парадоксальное пикирование для генерирования подъемной силы, которая позволит снова подняться в небеса. Даже выдающимся пилотам приходится приземляться, но они делают это намного позже остальных.

Так и некоторые компании являются выдающимися. Им удается в течение некоторого (иногда весьма длительного) времени преодолевать инерцию, противостоять энтропии и адаптироваться к изменениям в поведении конкурентов или в среде в целом. Они достигают более высокой рентабельности и сохраняют ее намного дольше, чем кто-либо мог ожидать. Ничто не длится вечно, но ведь обычно никто и не ставит перед собой такую цель. Цель состоит в том, чтобы обеспечивать максимально возможную эффективность как можно дольше.

Любой планерист в конце концов приземляется. Но сколько он пробудет в воздухе, как далеко улетит и какой высоты достигнет – все это в большой мере зависит от решений, принимаемых пилотом. И мы убеждены в том, что, сознательно приняв на вооружение правила «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет, вы сможете надеяться если не на то, чтобы преодолеть гравитацию, то на то, чтобы преодолевать ее гораздо дольше.

В то время мы об этом еще не догадывались, но на самом деле наш проект был задуман в конце 2001 г. Мумтаз тогда размышлял об обновлении моделей бизнеса, и в 2003 г. плодом его размышлений стала статья «Донная прикормка для успешного бизнеса» (Bottom-Feeding for Blockbuster Businesses), опубликованная в Harvard Business Review. Как мы уже говорили, независимо от того, могла ли эта работа иметь продолжение и стать основой для дальнейших исследований, мы начали подвергать сомнению фундаментальные предпосылки не только этой работы, но и многих других исследований в сфере бизнеса. Почему в качестве примеров, достойных подражания, приводятся компании, постоянно меняющиеся, но при этом остающиеся сами собой? И почти всегда авторы утверждают, что данная компания работала на удивление хорошо, потому что она использовала тот или иной метод. Но что такое на самом деле выдающаяся эффективность? Эту проблему (при всем обилии иной, самой разнообразной терминологии) можно сформулировать так: как определить, что компания действительно сделала нечто достойное изучения, а не просто победила на конкурсе популярности благодаря недавней череде высоких показателей, возможно объясняющихся просто удачным стечением обстоятельств?

Чем настойчивее мы задавали себе этот вопрос, тем меньше нам нравилось, как отвечали на него другие исследователи. В частности, анализируя жанр исследований, которые мы стали называть исследованиями успеха, мы пришли к выводу, что никто из авторов подобных работ, в сущности, не задавался всерьез вопросом о том, почему данная компания заслуживает внимания. Их критерии эффективности строились фактически на интуитивном понимании того, какие результаты следует считать заслуживающими внимания. И мы решили, что нет никаких оснований доверять какому-либо из исследований успеха, доступных на тот момент или увидевших свет впоследствии.

Так мы начали эту работу, которую назвали The Persistence Project – «Проект “Упорство”», потому что нас интересовали компании, долгое время упорно демонстрировавшие высокую эффективность. Правда, наш проект был таковым больше по названию, нежели по существу, потому что с 2003 по 2006 г. мы только обдумывали проблему и «разминались», работая над ней лишь эпизодически, поскольку нас отвлекали другие – большие и малые – вопросы. Любое движение вперед происходило лишь благодаря ничего не подозревающим коллегам, которых мы убедили помочь нам «побелить забор». Первым нам попался Джим Уопплер, его сменил Пол Джойден, а затем наступил черед Джима Газза и Джеффа Шульца. Мы добились определенного прогресса и уже могли генерировать значимую и, возможно, даже полезную информацию, но наш исследовательский зуд не утихал.

И мы упорно работали.

Реальные подвижки начались после того, как в начале 2007 г. Мумтаз нашел в Университете Техаса в Остине профессора Энди Хендерсона. Умение Энди понять суть проблемы, его творческий потенциал, технический опыт, блестящий юмор и, по-видимому, неистощимое терпение – все это оказалось бесценным. В конце 2008 г. был сделан первый важный шаг: мы получили «таблицу смертности» с данными о рентабельности корпораций. И наконец, мы поняли, что если мы и не знаем наверняка, что компания демонстрировала выдающуюся рентабельность, то можем как минимум количественно оценить вероятность того, что она добилась замечательной, особенно высокой, исключительной рентабельности. Статья об этом была напечатана в Harvard Business Review в 2008 г., а также, с указанием Энди в качестве основного автора, в Strategic Management Journal в 2012 г. Наше упорство было вознаграждено.

Следующим шагом должно было стать использование этого нового инструмента для создания выборки исключительных компаний с целью их более глубокого изучения. Ли Ге Шао и Тамара Фосси оказали просто неоценимую помощь, когда мы месяцами перелистывали списки компаний и проводили предварительные исследования, пытаясь найти хоть какую-то почву для сравнений, которые позволили бы нам выделить детерминанты исключительной эффективности. Фил Розенцвейг из IMD уделил нам время для нескольких очень полезных бесед и оказал воодушевляющую поддержку в то время, когда мы бились над проблемой формирования выборки. Мы рассмотрели несколько десятков возможных схем исследования и данные по многим сотням компаний в различных сочетаниях и перестановках. Это была кропотливая и часто бесплодная работа, но возможность получения выборки, состоящей из несомненно исключительных компаний, была слишком заманчивой, чтобы от нее отказаться. И мы упорно работали.