Лишь немногие действительно умеют в рабочей обстановке диагностировать проблемы общения или взаимоотношений либо обладают необходимыми полномочиями для их улаживания. Тем не менее совсем нетрудно, с точки зрения руководства проектом, изучить простую систему взглядов на то, чему служат задачи общения, и применять эти знания в повседневной практике. С такими познаниями вы сможете вовремя остановиться в случае неудачи и лучше адаптируетесь к решению проблем, поскольку станете лучше понимать, что именно не срабатывает. Вот что говорит Джон Брадшоу (John Bradshaw):

Продуктивное общение выстраивается вокруг высокоразвитой индивидуальной осведомленности и специализации. Умелый собеседник знает и о том, что происходит с ним самим, и о внешних процессах, происходящих в сознании других людей.

В простейшей из известных мне моделей содержится пять основных уровней, которых нужно достичь при любом сеансе общения.[54]Они располагаются в порядке возрастания важности и трудности достижения. Общение становится успешным лишь при достижении третьего уровня (усвоение), а то и четвертого (согласия) или пятого (действие). Чтобы проиллюстрировать каждый из уровней, я использую пример из фильма «Космическая одиссея 2001 года»: астронавт Дэйв находится в маленькой космической шлюпке и хочет вернуться на базовый корабль. Электронный Хал – единственный, кто может открыть створки базового корабля, чтобы впустить его вовнутрь.

Передача. Когда вы посылаете сообщение по электронной или голосовой почте, вы передаете кому-то порцию информации. Это не означает, что получатель прочитал или услышал данное сообщение, это означает лишь то, что сообщение ушло от вас и вы стремились к тому, чтобы оно попало к адресату. Используя электронную почту и Интернет, отправлять информацию совсем не трудно, но нет никакой гарантии, что кто-нибудь когда-нибудь соберется ее прочесть. В нашем примере Дэйв говорит: «Хал, ты читаешь мое сообщение?» (А в ответ – тишина.)

Получение. Когда кто-нибудь проверяет свой ящик электронной почты или извещение службы FedEx о прибытии бандероли, он получает сообщение. Однако получение сообщения еще не означает, что оно открыто или что получатель собирается его прочитать или потратить время, чтобы попытаться понять его содержимое. Даже если по электронной почте пришло уведомление о том, что сообщение было открыто, помимо самого факта открытия, этим ничего не подтверждается. В нашем примере Хал отвечает: «Дэйв, я читаю твою информацию». (Информация получена.)

Усвоение. Усвоение и правильная интерпретация информации, содержащейся в сообщении, является большим шагом в направлении достижения успеха в общении по сравнению с простым получением этого сообщения. Чтобы что-нибудь понять, нужна определенная познавательная деятельность («Что это означает?»), тогда как получение не требует подобных действий («У меня в почтовом ящике что-то есть!»). Чтобы понять сообщение, может потребоваться некоторое время. Часто, чтобы что-нибудь понять, получатель должен задать уточняющие вопросы, касающиеся текста сообщения. (Это усложняет простую пятиступенчатую структуру, создавая древо комбинаций из вложенных сеансов общения, в которых каждый вопрос и каждый ответ порождают собственную последовательность передачи, получения, усвоения и т. д.) Дэйв просит: «Хал, открой, пожалуйста, створки нижней ниши». А Хал отвечает: «Прости, Дэйв, но я боюсь, что не смогу это сделать». Хал понимает смысл, но не согласен с просьбой.

Согласие. Понимание еще не означает согласия. Я могу полностью понимать каждый аспект требования, поступившего от руководителя за день до выпуска финальной версии продукта, согласно которому нужно создать Linux-порт для нашей программы видеоредактора, предназначенной исключительно для компьютеров семейства Mac. Однако в этом понимании никоим образом не отражается то, насколько безумной мне представляется сама идея. Достижение согласия между двумя умными, но крайне упрямыми людьми может стать трудным и довольно продолжительным делом, особенно если возражения не находят явного выражения. Несмотря на сложность этого процесса, согласие является основой для принятия решений, влияющих на работу всей команды.[55]Дэйв говорит: «О чем ты говоришь Хал?», а Хал отвечает: «Эта миссия слишком важна для меня, чтобы позволить вам подвергать ее опасности». Дэйв не может получить согласия Хала, и дверь остается закрытой.

Превращение в полезные действия. Независимо от того, сколько сил может понадобиться, чтобы в чем-то разобраться и, возможно, достичь нужной степени согласия, на то, чтобы заставить кого-то действовать соответствующим образом, потребуется намного больше усилий. Даже если в сообщении содержится явная просьба к получателю предпринять какие-нибудь действия, последний часто не дает никаких обязательств на их совершение. Возможно, он думает, что можно отложить выполнение просьбы до следующей недели или месяца (а вам нужно, чтобы он ее выполнил в течение ближайших 10 минут). И в худшем случае вполне возможно, что он предпримет какие-нибудь действия, но они окажутся неверными, или отправитель сообщения будет с ними не согласен. Даже если Дэйв убедил Хала, что он должен открыть дверь, пока тот этого не сделает или не согласится с тем, когда это будет сделано, Дэйв будет беспомощно болтаться в космосе.

Хорошие собеседники думают о том, в какой степени им нужно задействовать пятиуровневую модель, чтобы достичь результата, и выстраивают общение соответствующим образом. Они используют те выражения и примеры, которые понятны получателю, вместо тех, которые удобны им самим. Более того, в сообщении они вкратце разъясняют смысл своих доводов и определяют, что именно в ответ должен сделать получатель.

Итак, получая или отправляя электронную почту или входя в чей-нибудь офис, чтобы задать какой-нибудь вопрос, вы естественным образом проходите все уровни общения. Эту же модель нужно использовать для того, чтобы определить причину, по которой не все происходит так, как вам хочется.

Существует не так уж много причин, по которым нормальное общение не складывается. Во многих группах неправильный стиль поведения складывается потому, что руководитель либо сам его допускает, либо позволяет ему проявляться со стороны своих подчиненных. Пока не вмешается какой-нибудь авторитетный руководитель, не определит, что проблема связана с вопросами общения, и не возьмет на себя хотя бы частичную ответственность за выявление ее сути, плохая манера общения будет сохраняться.