Теперь, если выяснится, что в конце второго квартала предусмотрены некоторые расходы, я могу немного сократить бюджет. Я скажу: «О'кей, у вас в производственном плане утверждено 50 млн капитальных затрат, но я сокращаю ее до 45 млн, чтобы поддержать на нужном уровне плановый размер чистого притока денежных средств. Теперь вам предстоит выбрать те объекты капиталовложений, которые наиболее выгодны для вашего бизнеса. Если к концу квартала вы наверстаете плановые показатели, мы снова вернемся к этому вопросу и, возможно, возвратимся к первоначальной цифре капитальных затрат».

Такой процесс вовсе не гарантирует вам, что все планы в компании будут выполнены. Тем не менее очень многие люди вплотную приближаются к плановым показателям в условиях, сильно отличающихся от тех, в которых составлялись планы.

Как мы уже говорили раньше, беда обычных процедур финансового планирования в том, что цели, оторванные от реальности, становятся бессмысленными для тех, кому предстоит их осуществлять. Бизнес-процесс основной хозяйственной деятельности, построенный на корпоративной культуре результативного управления, устраняет эту проблему, потому что исполнители сами помогают руководству ставить реалистичные задачи. А поскольку их вознаграждение зависит от достижения этих целей, при составлении и выполнении производственного плана они берут на себя ответственность за его успех.

Ларри. Предположим, мы утвердили производственный план и обнаружили, что корпорация отстает от тех показателей, которые удовлетворили бы наши ожидания. Тогда я говорю: «Мы как компания считаем эту цель реальной. Мы убедили в этом людей и просили вас добиться достижения ранее согласованных показателей. Но разрыв между тем, что вы, по вашему мнению, можете сделать на своих десяти действующих предприятиях, и тем, что мы, по нашему мнению, должны сделать, остается».

Я не могу просто назначить им плановые показатели, которых они не смогут достичь, – это никому не принесет пользы. Необходим диалог о том, как преодолеть разрыв. Я спрашиваю: «Какие у нас есть возможности, чтобы начать сокращать разрыв между планом и реальностью? Мы оставим затраты на медицинское страхование по всей компании на уровне прошлого года – вот вам по два цента экономии на единицу продукции. У меня есть и другие идеи, которые должны вам помочь, но моих резервов все равно недостаточно».

Так строится диалог о том, как сократить разрыв. Дискуссии нужны, чтобы избежать самого худшего – когда кто-либо заявляет, что справится, а потом не справляется. Мне не раз доводилось беседовать с ответственными за те или иные виды хозяйственной деятельности, которые говорили: «Знаете, я с самого начала знал, что у нас нет шансов выполнить этот план». Я всегда отвечаю: «Но почему вы не взяли слово и не заявили об этом раньше? Я не стал бы убегать с совещания, а критически проанализировал бы ваш план. Мне нравятся интенсивные планы, требующие максимальной мобилизации всех сил и средств, но если они невыполнимы, в них нет ничего хорошего».

Один из возможных подходов – заранее предложить руководителю какой-либо показатель и пригласить его на совещание по бюджету. Он скажет: «Знаете, я совершенно уверен, что смогу обеспечить 90 % от этой суммы вот таким-то способом, но я не вижу никаких возможностей получить еще 10 %. Впрочем, у меня есть несколько идей, поэтому я готов принять ваш вызов. В конце первого квартала я доложу вам, складывается у меня или нет, потому что если я не определюсь к тому времени, значит, ничего не получится».

Я в таких случаях говорю: «У меня есть несколько предложений прямо сейчас. Я посмотрел ваш план. Если вы поднимите производительность на 1 %, вы сократите разрыв. Повышения отпускных цен на полпроцента тоже будет достаточно. Но я не хочу, чтобы вы обещали мне 1 % роста производительности или 0,5 % роста цены, пока вы все не обдумаете и не убедитесь, что сможете этого добиться. Возможно, вы найдете лучшие способы сократить разрыв, но подумайте и об этих двух».

Например, в прошлом году один менеджер организовал специальную маркетинговую программу для вывода товара на новый рынок, добавил пару ответственных должностей, чтобы управлять ей, и мы получили доход, на который иначе и не надеялись бы. В другом сегменте мы пошли на риск и повысили цены на 0,5 %. Мы обучили еще пятерых сотрудников до уровня «черных поясов» по методике шесть сигм, что позволило нам запустить новые проекты сокращения затрат. Все эти идеи родились в диалогах – не я их предложил.

С другой стороны, иногда следует надавить. Положим, кто-либо явно без уважительной причины не пытается выполнить целевые показатели. Я могу сказать ему: «Что же нам делать? В конце каждого квартала я обязан представлять отчет на Уолл-стрит и не могу просто не соблюсти наших обязательств. Может быть, взять вас с собой на встречу с журналистами и сказать: "Пусть он ответит"? Нет? Хорошо, тогда как насчет опционов: у вас акций на 15 000 долл. (я всегда знаю, сколько опционов у сотрудников), кроме того, компания выплачивает за вас взносы в пенсионный инвестиционный фонд. Члены вашей управленческой команды тоже имеют опционы и пользуются программой пенсионного страхования. Если мы не выполним плановых показателей и наши акции упадут на 10 или 15 %, это немедленно скажется на вас и ваших коллегах».

Таким образом, я ставлю под угрозу личные интересы: если вы не достигните своих целей и не сделаете того, что обещали, вы повредите и себе, и своим коллегам. В таких случаях человек готов в лепешку расшибиться, лишь бы выйти на запланированные показатели.

* * *

Подобный анализ позволяет вам устанавливать значимые цели, требующие максимальной мобилизации сил и средств. Такие сверхзадачи – популярный управленческий метод (во всяком случае среди менеджеров), который позволяет добиться от людей максимальной эффективности. К сожалению, многие руководители слишком небрежно его применяют.

Рэм. О целях, требующих максимальной концентрации сил и средств, можно говорить много и с пафосом. Они полезны только в том случае, если хорошо просчитаны, а не являются капризом руководителя, который своими требованиями работать все больше и больше доводит людей до срыва. Цели, требующие максимальной концентрации сил и средств, нужны по двум причинам. Во-первых, они заставляют вас думать по-новому и искать совершенно неожиданные пути к успеху; во-вторых, они поднимают результативность выполнения планов на исключительно высокий уровень.

Например, Сэм Уолтон своим известным заявлением «Я буду продолжать снижать цены, пока жив» поставил максималистскую цель. И он достиг ее. Амбициозные цели реализовывал Генри Форд в начале 1920-х годов. В Японии этого добивались в компании Matsushita. В Швеции это долгое время удавалось Ингвару Кампраду (IKEA).

Ради выполнения своей сверхзадачи Уолтону пришлось разработать совершенно новые подходы к бизнесу, неизвестные Sears и Kmart: оперативное и бесперебойное снабжение, передача информации о продажах поставщикам в режиме реального времени, оптимизация операций. Эти меры и позволили выйти на такие цены, которые всегда остаются низкими[9].