Сергей Леонидович был уже не рад, что все это затеял, слово «консультанты» и «тренеры» приобрело в его устах и в лексиконе сотрудников весьма нелестный оттенок. Какие действия Вы бы предприняли на его месте?

Часть 2

По иронии судьбы я приехала в Москву на недельку на конференцию и забрела в гости к давним знакомым, где и пересеклась с Сергеем Леонидовичем. Так как он меня помнил по большому социальному проекту как игротехника и модератора, а не бизнес-консультанта, то, не стесняясь в выражениях, рассказал свою историю. Пришлось сделать ему коучинговую сессию прямо за столом, чтобы определиться с ожидаемыми результатами. Так как у меня оставалось два дня до отъезда и задерживаться я не могла, то мы продумали программу экстренных мероприятий.

На другой день были последовательно проведены полуторачасовые встречи – мозговые штурмы по целеполаганию с учредителями, высшим менеджментом и… консультантами. А затем общая трехчасовая работа по созданию программы развития. Еще на следующий день, благо это была суббота, вся управленческая команда (вместе с консультантами и тренерами) в течение шести часов разработала подробный алгоритм внедрения программы развития вместе с программой обучения персонала и мероприятиями по снятию возникшего сопротивления и непонимания у сотрудников. Был создан координационный совет для программы, который возглавил Сергей Леонидович (он и сам по роду прошлой деятельности неплохо владел технологиями управления групповой работой).

На прощание я высказала коллегам все, что думаю по поводу их способности интегрироваться, а также об этике по отношению друг к другу и клиенту. На фоне общего подъема и объединения они мне это простили. Еще один раз я приезжала провести большой управленческий тренинг. Программа развития очень неплохо воплощается, что радует.Глава VII

Управление изменениями7.1. Приручите Ваших призраков, или Как управлять стихией изменений

Т.А. Солдатова

Гуляют два призрака по старому замку.

Вдруг скрипнула половица.

Один призрак вскрикивает от испуга, а второй его успокаивает:

«Ну что ты, неужели ты веришь в эти сказки про живых?»

Призрак входит в каждый офис – призрак изменений. Это первые и главные строки «Манифеста партии изменений», в которой состоят все руководители, независимо от их желания.

Нас (меня и моих коллег) достаточно часто спрашивают, почему мы позиционируемся как специалисты в области организационных изменений. Есть ли вообще такой предмет, как изменения, которыми надо заниматься? И что реально это может дать руководителю и его организации?

Мы обычно отвечаем вопросом на вопрос: «А что еще есть, кроме изменений?» Может ли живой организм или реальная организация жить без изменений? Жизнь – это непрерывный процесс изменений, а жизнь организации в конкурентной деловой среде зависит от скорости и управления процессом изменений, т. е. процессом развития. Сакраментальная формула: «Есть только два типа организаций: одни – быстрые, а другие – мертвые» – стала уже аксиомой. Вопрос в том, как попасть в «быстрые» и при этом справиться с управлением на большой скорости?

Те, кто уже имеет опыт прохождения полномасштабных изменений, хорошо понимают, о чем идет речь. А те, кто только собирается в этот путь, чаще всего думают, что мы сгущаем краски или работаем с какими-то очень странными клиентами. Для тех, кто «не прожил», проблемы организационных изменений – некий призрак, который они, может, и видели, но уж точно в него не верят. Ну, меняется что-то, ну, затевается какое-нибудь преобразование, ну, не все получается (почему-то). Сотрудники отчего-то уходят, другие как-то не очень активны или очень агрессивны, рыночная доля не так сильно увеличилась, как хотелось, новых товаров и услуг маловато, затраты не снижаются, а новые рынки не захватываются. Но это расценивается как стихийное стечение обстоятельств плюс нерадивость и непонятливость сотрудников.

Правда, иногда руководителю кажется, что он, столкнувшись с этой стихией, сходит с ума, теряет присутствие духа, готов сдаться, сбежать от этих самых изменений куда подальше. Или даже считает, что он единственный на свете пал жертвой попытки претворить задуманные изменения в жизнь. Но в то, что это закономерно, что есть «призрак», который «живет и побеждает» на каждом этапе развития, – в это верится с трудом.

Когда мы показали карту изменений одному руководителю крупного холдинга и проанализировали вместе с ним в хронологическом порядке все проблемы проходящей в это время реструктуризации, он вздохнул с облегчением: «Я думал, со мной что-то не так. Вижу какие-то симптомы, а как их расценить – не знаю. Жаль, что в самом начале проекта у меня не было такой карты и такого понимания перемен».

Собственно, карт, схем, диаграмм изменений существует достаточно большое количество, каждая под свой отрезок пути, под уровень «масштабирования». Мы с Вами начнем с самых общих, показывающих, как идет процесс изменений в динамике всего жизненного пути, а потом перейдем к более частным. Посмотрите на рис. 15, где красивой волной идет развитие от уровня к уровню, все время, как у Высоцкого Владимира Семеновича, «вперед и вверх, а там – ведь это наши горы, они помогут нам».

Рис. 15. Кривая изменений управляемая

Мы уже договорились с Вами, что процесс изменений – неизбежный процесс, обеспечивающий не только развитие, но и сохранение и выживание всего живого, в том числе и живой организации. С мертвыми организациями мы не работаем и Вам не советуем. Также мы уже приняли за аксиому (и Вам советуем), что любые изменения подчинены определенным закономерностям. Умение учитывать и использовать эти закономерности себе во благо делает процесс изменений управляемым и эффективным. Каждый новый виток серьезных изменений необходимо своевременно прогнозировать и планировать. Тогда только будет развитие «по Высоцкому» – «вперед и вверх».

И, прошу Вас обратить самое серьезное внимание, всегда начало нового цикла предполагает некоторый «спуск» – вложения в подготовку этого этапа развития. Важно освоить навык расчета времени на этот отрезок изменений, а также качества и количества «инвестиций» в развитие. Такой «спуск» обеспечивает возможность скачкообразного перехода на новый качественный уровень. Это похоже на то, как перед прыжком нам необходимо отступить назад для разбега и толчка.

Если мы не учитываем и не используем эти закономерности или неправильно рассчитываем (или не имеем возможности рассчитать что-либо из-за резких изменений в среде, от нас не зависящих) время или энергию, то процесс изменений все равно происходит, но из управляемого становится кризисным (рис. 16).