Думаю, Вы уже поняли. Причем я же говорю, рационального объяснения этому нет. Конечно, я уже привыкла и знаю, что это может происходить, но все равно каждый раз изумляюсь. Это же надо, как тонко «играет» психика – не придерешься! У них ведь правда «объективные обстоятельства».

А когда мне все-таки удается «отловить» и «прижать к стенке», вот тут начинается самое веселое. Меня вдруг перестают понимать, да что там понимать – слышать! Человек, с которым мы недавно очень славно общались и великолепно понимали друг друга, вдруг становится глуховат и глуповат (простите, это не оценка, а констатация качества восприятия). Вся информация искажается, теряется, плохо понимается. Договариваемся буквально по слогам, чтобы не было разночтений.

Но если с руководителем такая ерунда происходит, то что говорить о сотрудниках и компании? Дело в том, что компании, как и люди, могут проявлять абсолютно разные эмоциональные состояния. Вы можете вспомнить свою компанию в разные периоды ее развития, компании знакомых или конкурентов. Согласитесь, что их можно охарактеризовать как веселые или грустные, подавленные или оптимистичные, вялые или энергичные, агрессивные или сотрудничающие. То есть они могут пребывать в любом состоянии, присущем человеку. В периоды преобразований люди и целые организации могут демонстрировать всевозможные образцы экстремального, эксцентричного и просто нестандартного поведения. Почитайте деловую периодику, там сразу видно, какие компании находятся в процессе изменений – они такое отчебучивают!

Совсем недавно мне пришлось наблюдать за филиалами двух банков, готовящихся к слиянию. В том, который относился к «поглощающей» стороне, царила атмосфера спокойствия, заботы о клиенте, какой-то «родственности». Во втором все были взвинченны, сухи, бюрократичны. И это при том, что у рядовых сотрудников мало что менялось в результате слияния.

Такие проявления связаны с изначально присущим человеку страхом изменений и негативными ожиданиями от будущего в условиях неопределенности. Вы смело можете вспоминать собственные ощущения, если приходится браться за совсем новые дела: страх некомпетентности, потери бизнеса, непреодолимых трудностей, непредвиденных обстоятельств – список можно продолжать и продолжать. Кто пережил – знает.

Но, согласитесь, в рамках современного рынка уже вряд ли вообще уместны такие понятия, как «полная компетентность», «конечный результат», «проверенный опыт». Скорее, возможно непрерывное развитие и поступательное движение к очередной намеченной цели через получение нового знания и нового опыта.

Это я маленечко замудрила. Попробую проще: сегодня возможно только все время двигаться вперед и учиться по ходу и на ходу. Что мы с Вами вместе и делаем, и будем делать. А для этого Вам потребуется не только карта перемен, но и целый атлас организационных изменений, о которых мы поговорим в следующих письмах. Картографа вызывали?

Приложение

Оценка готовности к изменениям

(решимость, потребность, способность – РПС)

Решимость к проведению изменений

Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.

Считаете ли Вы, что Вашей компании необходимы радикальные изменения, если она намерена добиться своих стратегических целей в ближайшие 5 лет?

Считаете ли Вы, что Ваши конкуренты значительно продвинулись в разработке продукции/оказании услуг?

Считаете ли Вы, что в ближайшие 5 лет Вашей компании предстоит вести серьезную конкурентную борьбу?

Понятна ли Вам бизнес-стратегия Вашего предприятия?

Считаете ли Вы, что изменения в Вашей компании обусловлены потребностями бизнеса, а не какими-то скрытыми мотивами?

Согласны ли Вы с тем, что Ваша работа должна изменяться?

Для обеспечения жизнеспособности Вашей компании должны ли измениться методы работы?

Согласны ли Вы с тем, что Ваша компания сталкивается сегодня с большим количеством трудностей, связанных с внутренними и внешними проблемами?

Согласны ли Вы с тем, что эффективность работы компании на сегодняшний день ниже, чем это необходимо для ведения серьезной конкурентной борьбы?

Насколько Вы уверены, что Ваша компания готова осуществить масштабную программу преобразований?

Потребность изменяться

Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.

Насколько Вам понятны перспективы Вашей компании?

Согласны ли Вы, что перспектива стратегического развития Вашей компании верна?

Являются ли подобные перспективы хорошим стимулом для Вас?

Знаете ли Вы, что Вам необходимо делать для реализации перспектив Вашей компании?

Если бы компания принадлежала Вам, осуществили бы Вы программу преобразований в том виде, в котором ее предложило руководство компании?

Понимаете ли Вы, как подобное представление о перспективах отразится на том, что Вы делаете и какие принимаете решения?

Понимаете ли Вы, что приоритетно для Вашего подразделения, и знаете ли Вы, что Вам нужно делать?

Готовы ли Вы к кардинальному изменению Вашей нынешней роли и/или обязанностей с тем, чтобы помочь компании победить в конкурентной борьбе?

Согласны ли Вы, что руководитель, которому Вы подчиняетесь, старается внедрить программу развития, принятую в Вашей компании?

Согласны ли Вы, что принятая программа развития – именно то, что нужно для компании?

Способность изменяться

Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.

Считаете ли Вы, что квалификация персонала Вашей компании достаточна для решения проблем, которые стоят перед компанией?

Уверены ли Вы, что руководители Вашего отделения способны осуществлять изменения и выполнить обещания?

Считаете ли Вы, что руководство Вашей компании способно действовать решительно в интересах компании?

Согласны ли Вы с тем, что руководители высшего звена компании достаточно опытны для решения проблем, стоящих перед компанией?

Согласны ли Вы с тем, что, начав осуществление масштабного проекта преобразования, компания доведет его до конца?

Согласны ли Вы с тем, что подразделения Вашей компании не разобщены ни территориально, ни коммуникативно; они открыты для взаимодействия и ведут себя честно, сотрудничать с ними легко?

Уверены ли Вы, что компания выделила Вашему подразделению достаточные ресурсы для решения поставленных задач?

Считаете ли Вы, что Ваша компания решает краткосрочные задачи без ущерба для эффективности в долгосрочной перспективе?

Согласны ли Вы, что Ваша компания имеет большой опыт успешной реализации программ преобразования?

Считаете ли Вы, что Ваша компания добьется успеха?