Исследование, проведенное в 2019 году, показало, что средний размер пенсионных накоплений среди работников-собственников с низким и средним уровнем дохода в 21 ESOP (планы владения акциями работников) в шестнадцати штатах составил 215 000 долларов. Медианные пенсионные накопления среднего работника по стране составили всего $17 000. Другие исследования зафиксировали более высокую заработную плату, меньшую текучесть кадров и более высокую производительность труда на предприятиях со значительным уровнем собственности работников. В исследовании 2021 года для изучения преимуществ ESOP использовались данные Министерства труда, охватывающие более сорока трех миллионов работников. Средний остаток на счете ESOP в размере 132 000 долларов более чем в два раза превышал средний остаток на счете в размере 64 000 долларов в сопоставимых обычных компаниях. Другие исследования показали, что фирмы, не принадлежащие работникам, исчезают или разоряются чаще, чем те, которые принадлежат работникам.

По текущим оценкам, число работников на предприятиях, принадлежащих работникам, в Америке составляет около десяти миллионов человек. Если механизм создания среднего класса уже существует, имеет хорошо задокументированные преимущества и пользуется относительной двухпартийной поддержкой, то почему собственность работников не получила более широкого распространения?

В 2016 году Джессика Роуз и Марджори Келли, работавшие в The Democracy Collaborative, аналитическом центре, занимающемся продвижением новых экономических моделей, запустили инициативу под названием Fifty by Fifty. Ее цель заключалась в том, чтобы к 2050 году в Америке появилось пятьдесят миллионов наемных собственников путем повышения осведомленности и мобилизации инвестиционного капитала. Смысл кампании по повышению осведомленности был прост. По мере того как все больше людей будут понимать, что модели владения сотрудниками - это возможная форма ведения бизнеса, количество ESOP и кооперативов, принадлежащих работникам, будет расти. Никому не нужно проводить кампанию по разъяснению преимуществ ООО (корпораций с ограниченной ответственностью) - они являются выбором по умолчанию. Чтобы изменить статус-кво, необходимо, чтобы гораздо больше людей увидели жизнеспособность других моделей.

Потребность в инвестиционном капитале была столь же насущной. Еще учась в бизнес-школе, Роуз приняла участие в конкурсе бизнес-планов с предложением использовать модель прямых инвестиций для стимулирования увеличения доли сотрудников в собственности. "Меня очень привлекла эта модель прямых инвестиций", - сказала она мне. "Здесь была отрасль, чья работа заключается в том, чтобы захватывать фирмы на , когда право собственности готово к передаче, и выяснять, как организовать капитал для поддержки успеха приобретенных компаний. Что, если бы вы делали это, но ваша конечная цель заключалась в том, чтобы собственность полностью или частично перешла в руки рабочих?"

В 2008 году "Демократический коллаборатив" участвовал в создании кооперативов Evergreen в Кливленде, штат Огайо, - группы предприятий, принадлежащих работникам, вдохновленных моделью Мондрагона в Испании. В 2016-2017 годах Роуз и ее коллеги начали переговоры с лидерами Evergreen о запуске инвестиционного фонда, который будет приобретать обычные предприятия и преобразовывать их в кооперативы, принадлежащие работникам. Создание нового кооперативного бизнеса с нуля, как это сделала компания Evergreen с коммерческой прачечной, компанией по производству солнечных батарей и гидропонной теплицей, было относительно медленным способом увеличения доли работников в собственности. Приобретение уже успешных предприятий и преобразование их в кооперативы, принадлежащие работникам, было более быстрым и менее рискованным. "Вы начинаете с компании, у которой уже есть история и послужной список", - сказал мне генеральный директор Evergreen Джон Макмикен.

В 2018 году компания Evergreen запустила свой Фонд поддержки собственности сотрудников. Их девизом стала стратегия: приобретать, преобразовывать, поддерживать. Для этого им нужен был достаточный капитал, чтобы конкурировать с другими потенциальными покупателями бизнеса. Несколько владельцев, твердо приверженных идее владения сотрудниками, могли согласиться на более низкую цену, чтобы продать бизнес своим сотрудникам, но чтобы охватить как можно больше предприятий, они должны были предложить рыночные цены. К 2020 году фонд собрал несколько миллионов долларов, в основном от фондов, и был готов протестировать свою модель.

Примерно в это время Мартин Берри, основатель и владелец компании Berry Insulation в Кливленде, штат Огайо, размышлял о будущем. Его дети не были заинтересованы в том, чтобы взять на себя управление компанией, поэтому преемственность семейных отношений не рассматривалась. Он чувствовал себя здоровым и по-прежнему получал удовольствие от работы, но , наблюдая за тем, как другие владельцы бизнесов впадают в ступор, столкнувшись с неожиданностями, он понимал, что все может измениться.

Его компания, занимающаяся модернизацией энергоэффективности предприятий и жилых домов, была слишком велика, чтобы заинтересовать большинство индивидуальных покупателей, но недостаточно велика, чтобы заинтересовать многие фирмы, занимающиеся слияниями и поглощениями. При наличии достаточного времени он мог бы найти покупателя, но ему не нравилось не знать, как новый владелец будет относиться к его работникам. Не продавать было также рискованно: если с ним что-то случится, бизнес, скорее всего, закроется. "Я не хотел, чтобы они оказались на улице или чтобы какой-то новый начальник пришел сюда и нарушил их жизнь", - сказал он мне.

Берри познакомился с представителем Evergreen на мероприятии, организованном городом Кливлендом, и за несколько месяцев они разработали основную структуру сделки. Он сохранил за собой 20 процентов акций компании, а фонд Evergreen приобрел остальные 80 процентов за счет кредита. В течение следующих семи лет компания погасит этот кредит перед Evergreen, а ее сотрудники-владельцы получат весь этот капитал компании. Фонд Evergreen получает скромную процентную ставку по займу, где-то между 3 и 5 процентами.

Теперь работники Berry могут стать владельцами через год, внеся $1 000 в качестве взноса и получая отчисления из зарплаты в размере примерно пятидесяти центов в час. Через два года после преобразования все семнадцать сотрудников, имеющих право голоса, стали владельцами. Прибыль и право голоса распределяются поровну между владельцами, независимо от стажа или уровня зарплаты. Хотя инженеры, анализирующие энергоэффективность, и бригады, устанавливающие модернизацию, получают разную зарплату, все они в равной степени участвуют в ежегодных отчислениях. С момента преобразования компании в кооператив сотрудники-владельцы получили две выплаты на общую сумму около 15 000 долларов. Они будут расти по мере успешного развития компании.

Майк Пьетрзак, бригадир и монтажник, который начал работать в Berry в двадцать три года, с восемнадцати лет трудился на автомойке, на автозаправочной станции и в другой монтажной компании. За десять лет работы в Berry он получил повышение и стал руководить бригадами, которые устанавливают пенопласт, целлюлозу и стекловолокно на чердаках и в стенах. Он также отвечает за сравнение цен на расходные материалы и закупку продукции и материалов. До того как компания стала кооперативом, у Пьетрзака не было никаких пенсионных накоплений. Распределение средств значительно улучшило его финансовое положение, и теперь он видит, что останется в этом бизнесе надолго. Ему нравится, что теперь финансы компании становятся прозрачными