Лидерство, разумеется, требует – иногда – и определенной твердости. Искусство быть лидером подразумевает знание тех моментов, когда надо проявлять настойчивость – например, прямо указывая кому-либо на промахи в его работе, – а когда действовать коллегиально и использовать менее очевидные методы давления и оказания влияния.

Лидеру необходимо уметь принимать твердые решения: ведь кому-то нужно объяснять людям их задачи, требовать выполнения обязанностей, откровенно говорить о последствиях. Убеждение, стремление добиться согласия и все остальные хитроумные способы стимулирования не всегда достигают цели. Иногда, чтобы заставить людей действовать, дело доходит до примитивного использования власти, предоставляемой служебным положением.

Общая ошибка руководителей-лидеров – от супервайзеров до директоров – заключается в неумении при необходимости проявлять настойчивость, используя эмпатию. Одной из помех для такого проявления настойчивости является пассивность, когда некто больше озабочен тем, чтобы нравиться, чем стремлением добиваться надлежащего исполнения заданий, и поэтому мирится с плохой работой, лишь бы не разбираться с ней. Люди, испытывающие особую неловкость в случае конфронтации или демонстрации собственного гнева, часто неохотно занимают твердую позицию, даже если это необходимо.

Некомпетентность в этом отношении может проявиться в чем-нибудь совершенно обычном, вроде неспособности взять бразды правления собранием в свои руки, позволив ему таким образом превратиться в бессвязную говорильню, вместо того чтобы неуклонно направлять его к главным вопросам повестки дня. Другим недостатком руководства в этой области является неумение быть понятным и непоколебимым. Это приводит к тому, что работники не знают, чего от них ждут.

Одним из признаков уверенного в себе руководителя служит его способность твердо и решительно говорить «нет»; другим – умение выразить надежду на достижение высших показателей работы или качества и настойчиво добиваться, чтобы люди им соответствовали, а при необходимости даже открыто контролировать выполнение заданий.

Если люди не справляются с работой, задача руководителя состоит в предоставлении полезной обратной связи, а не в том, чтобы оставить этот момент – и промах – без внимания. А если кто-то постоянно работает плохо, несмотря на все попытки конструктивного диалога и помощи в развитии, о его ошибке следует заявить прямо и открыто.

Возьмем, к примеру, управляющего, который говорит: «Мой предшественник не научил сотрудников соблюдать дисциплину в отношении собраний. На первое же собрание, которое я проводил, люди явились с опозданием и не были готовы к нему. Поэтому когда это повторилось в третий раз, я занял твердую позицию и заявил: “Дамы и господа, я не могу смириться с подобным поведением. Я откладываю собрание на два дня. Будьте любезны явиться вовремя и подготовленными, или вас ждет масса неприятностей”».

Все это, однако, не характеризует его как мелкого тирана или офисного хулигана. Это не первая спонтанная реакция, а взвешенная стратегия, к которой прибегают только тогда, когда другие, менее суровые методы не оправдали ожиданий. Если подобный тон становится примером повседневного стиля какого-нибудь управляющего, то у него что-то не в порядке со способностями достигать взаимопонимания и влиять на людей. Иными словами, постоянная суровость является признаком слабости, а не свидетельством сильного руководства.

Когда прославляют неотесанных, высокомерных и дерзких лидеров, никто не думает о том, во что это обходится организации. Конечно, определенная твердость в случае принятия жестких решений необходима, но если такое решение утверждается начальником с властной жестокостью, то его как лидера в конце концов ожидают общая ненависть и провал.

В трудные времена лидеры должны приводить в действие все ранее накопленные ими ресурсы доброй воли. Как вы помните, гунны погибают именно при Аттиле. И это оправданная закономерность. «Один управляющий в нашей компании был чересчур нахальным и резким, так что даже вызывал негодование своих сотрудников. Однако он всегда добивался своего, – заметил как-то в разговоре со мной Мухаммед Амин Кашгари, исполнительный вице-президент Savola Company, крупнейшей в Саудовской Аравии компании по производству пищевых продуктов. – Но когда ситуация изменилась, рыночная конкуренция ужесточилась, и всем нам, чтобы сохранить свою долю рынка, пришлось работать более напряженно, диктаторский стиль руководства этого управляющего привел его к полному провалу». Вот тогда-то и сложился четкий образ «звездного» управляющего – человека, которого будут любить подчиненные и который сможет вдохновлять окружающих на выполнение трудной работы. «Однако этот деспотичный управляющий по-прежнему упорно следовал старым методам руководства, и в итоге подчиненные отказались с ним работать».

Умение держать под контролем неумеренную жажду власти – вот что отличает зрелого лидера. Результаты классического долгосрочного исследования, проведенного в компании American Telephone and Telegraph, показали, что те управляющие – особенно в крупных организациях, – у которых самоконтроль сочетается со способностью оказывать сильное влияние, с течением времени регулярно получали повышение по службе. А те, кто пользовался большим влиянием, не обладая навыками самоконтроля, пошли ко дну. У исполнительных директоров и управляющих с лучшими рабочими показателями стимул, подпитываемый личными амбициями, постоянно находится под строгим личным контролем и сосредоточен на коллективных целях.

Туман окутал аэропорт Сан-Франциско. Ужасный день. Рейс за рейсом отменялись, и длинные хвосты извилистых очередей к стойкам регистрации разных авиакомпаний терялись из виду. Напряжение нарастало с каждым часом; люди отпускали язвительные замечания в адрес представителей авиакомпаний – и друг друга. Дэвид Колб, преподаватель менеджмента из Западного резервного университета Кейса, поведавший эту историю, решил попробовать изменить настроение толпы – по крайней мере, тех людей, которые находились в непосредственной близости от него. Поэтому он объявил: «Я собираюсь попить кофейку, кто-нибудь хочет составить мне компанию?»

Ответом ему стал целый хор голосов. Колб записал все заказы таких же, как и он, несостоявшихся пассажиров, отправился за кофе и вернулся с массой стаканчиков.

Этого оказалось достаточно, чтобы вызвать фейерверк добрых чувств.

В тот момент Колб оказался настоящим лидером зарождающейся группы. Его спонтанный порыв говорит о подвижной природе лидерства как такового.

Чье-то официальное положение в схеме организационной структуры и его действительная роль лидера не всегда совпадают. Люди могут брать на себя функции лидера на какое-то время, в случае возникновения особой необходимости, иногда даже пустяковой, – например, чтобы сделать выговор поставщику за небрежную работу, – после чего они снова растворяются в группе. Такая напористость может быть направлена и вверх, когда рядовой работник критикует сотрудника более высокого ранга при возникновении проблем или фактов, очень важных для благополучия организации.