В октябре 1996 года Аллен публично признал, что его драконовская кампания по снижению затрат имела ужасающие последствия для персонала компании Delta. Но заключил он свою речь словами: «Так тому и быть», которые стали боевым кличем протестующих работников. Вскоре бляхи с надписью «Так тому и быть» красовались на форменной одежде пилотов, бортпроводников и механиков.

Имея перед собой готовый к подписанию контракт с Алленом, правление Delta решило проверить, как, помимо цифр, обстоят дела с моральным климатом в компании. Репутация Delta как авиаперевозчика с отличным сервисом оказалась основательно подмоченной, талантливые руководители покидали стены компании, и в довершение ко всему моральное состояние коллектива было хуже некуда.

В результате правление, возглавляемое не кем иным, как Джералдом Гринстайном, приступило к действиям. В результате принятых мер Аллен, человек, чья власть некогда была столь велика, что он пользовался правами председателя, генерального директора и президента, в пятьдесят пять лет оказался на улице, главным образом из-за того, что убивал душу компании.

Две одинаковые истории, но с разным концом, наглядно демонстрируют, что искусство руководства состоит в том, каким образом человек осуществляет перемены, а не просто в самих переменах. Оба руководителя прошли через мучительный процесс сокращения расходов, однако один действовал так, что сумел сохранить преданность и высокий моральный дух работников, а другой деморализовал и восстановил против себя весь персонал.

Искусный руководитель-лидер настроен на то, чтобы вовремя уловить незаметные на первый взгляд подводные течения эмоций, пронизывающих группу, и суметь расшифровать результаты влияния собственных действий на эти течения. Руководители-лидеры укрепляют доверие к себе единственным способом: они ощущают эти коллективные, не выражаемые словами чувства и четко формулируют их для группы или молча показывают группе своим поведением, что понимают ее. В этом смысле руководитель-лидер представляет собой зеркало, в котором группа видит свои переживания.

Но вместе с тем такой руководитель является и главным источником общей эмоциональной атмосферы в организации. Воодушевление, излучаемое лидером, может заставить всю группу действовать в нужном направлении. Биргитта Вистранд, генеральный директор одной шведской компании, сформулировала это так: «Руководство питает энергией».

Такая передача эмоциональной энергии позволяет руководителям-лидерам быть вожаками организации, определяющими курс и направление движения. Например, когда Лу Герстнера приглашали в IBM на должность генерального директора, он знал, что ему придется преобразовать культуру этой компании ради ее спасения. А это такое дело, которое, как заметил Герстнер, «нельзя провернуть с помощью служебных записок. Вы должны апеллировать к эмоциям людей, а они должны поверить в это всем сердцем и нутром, а не только умом».

Способность лидеров добиться такой веры отчасти зависит от того, как эмоции движутся и живут внутри самой группы. Из вышесказанного уже понятно, что они всегда распространяются от самого экспрессивного человека в группе. Но замечено, что лидеры развивают и совершенствуют способность передавать эмоции, поскольку люди в группе большую часть времени смотрят именно на них. Такое внимание усиливает влияние настроения лидера на группу. Даже незначительное изменение выражения лица или тона голоса очень сильной личности может оказать намного большее влияние на людей, чем мелодраматические демонстрации чувств менее сильной личности.

Люди не только обращают больше внимания на лидеров, но и склонны подражать им. Корпоративные легенды гласят, что служащие компании Microsoft раскачиваются взад и вперед, когда обдумывают или обсуждают какой-либо вопрос на собрании, тем самым невербально выказывая благоговение перед привычкой Гейтса. Подобное подражание представляет собой бессознательную демонстрацию преданности и настроенности на самую сильную личность в группе.

Во время своего пребывания на посту президента[30]Рональд Рейган пользовался репутацией «великого коммуникатора». Эмоциональная мощь харизмы профессионального актера Рейгана была выявлена в процессе изучения влияния выражений его лица на выражения лиц слушателей во время предвыборных дебатов с его противником Уолтером Мондейлом. Когда Рейган улыбался, люди, наблюдавшие за ним – даже в видеозаписи, – как правило, также начинали улыбаться; когда он хмурился, они делали то же самое. Потерпевший поражение на выборах Мондейл не оказывал такого эмоционального влияния на зрителей, даже симпатизировавших его взглядам.

Но у той легкости, с которой эмоции передаются от лидера всей группе, есть и обратная сторона. Как гласит старая поговорка, «рыба гниет с головы». Жестокое, бесцеремонное или деспотичное руководство деморализует группу. Биргитта Вистранд пользуется термином «недержание эмоций» для обозначения продвижения деструктивных эмоций сверху вниз. «Руководитель, который находится в состоянии эмоционального расстройства, истощает силы других людей, вызывая у них тревогу, подавленность или гнев», – утверждает она.

С другой стороны, наиболее успешные лидеры обнаруживают большой запас положительной энергии, которая распространяется на всю организацию. И чем позитивнее настроение лидера группы, тем позитивнее настроены, больше готовы прийти на помощь и сотрудничать все члены его группы.

В целом эмоциональная харизма зависит от трех факторов: переживания сильных эмоций, способности убедительно выражать эти эмоции и того, что человек является передатчиком, а не приемником эмоций. Очень экспрессивные люди общаются с помощью выражений лица, модуляций голоса, языка жестов – то есть всего тела. Эта способность позволяет им волновать, воодушевлять и увлекать других людей.

Способность передавать эмоции убедительно, как будто прямо от сердца, требует, чтобы руководитель был предельно честен в передаваемой информации. Искренняя вера в эмоциональное сообщение – вот что отличает харизматичного лидера от своекорыстных манипуляторов. Такие манипуляторы умеют какое-то время лицедействовать и притворяться, но им гораздо труднее убедить сторонников в своей искренности.

Цинизм ослабляет силу убеждения, и чтобы стать харизматичным выразителем идей, лидер должен действовать на основе подлинной убежденности.

Каждая эмоциональная компетенция взаимодействует с другими, и в наибольшей степени это выражается в умении управлять. Лидер выполняет свою задачу, имея в распоряжении целый инструментарий личных навыков и умений. Результаты проведенного мной анализа множества разных профессий показали, что эмоциональная компетентность обычно включает в себя примерно две трети составляющих «звездного» исполнения работы. А в работе выдающихся лидеров эмоциональные компетенции – в противоположность техническим или познавательным – составляют от 80 до 100 процентов всех навыков и способностей, которые руководство большинства компаний считает главными для достижения успеха.