В 2011 году во всех продовольственных магазинах группы (на тот момент их было 172) была внедрена новая модель внутренней логистики. Это потребовало повышения квалификации всех руководителей, а также переподготовки в рамках программ IFL, INFL и MLM.

Антонио Коста, директор Kaizen Institute на Пиренейском полуострове, рассказывает: «Все началось как учебная программа – постепенно она превратилась в проект, а теперь стала корпоративной системой, которая непрерывно совершенствуется».

За пять лет Sonae MC добилась очень многого и стала первой крупной розничной сетью, которая блестяще освоила кайдзен. К концу 2011 года общая производительность выросла на 35 %, средний уровень запасов снизился на 14 %, уменьшились убытки, резко снизилось количество возвратов и товарных остатков и затраты на оплату ночных смен. Это помогло повысить качество обслуживания потребителей, обеспечив конкурентоспособность Sonae MC в будущем.

Инициатива гемба кайдзен коренным образом изменила культуру компании. Все работники – от представителей высшего руководства до складских служащих – твердо усвоили философию кайдзен. В будущем Sonae MC придется решать непростые задачи, но компания не свернет с избранного пути, продолжая держать курс на непрерывное совершенствование.

Мануэль Фонтора, главный операционный директор Sonae MC, убежден, что компания приняла правильное решение. Он говорит: «Если бы мы не пошли этим путем, нам было бы не видать сегодняшних достижений. Это не просто методология, это образ жизни, изменение генетического кода компании. Новый подход не ограничивается основными видами деятельности компании, он распространяется и на другие направления работы».

Сейчас Sonae MC готова к любому развитию событий в будущем. Кайдзен создает благоприятные условия для развития бизнеса. «Люди стали более восприимчивы к переменам, к сбоям в работе и легко принимают изменения, которые происходят на рынке в условиях растущей конкуренции», – подытоживает Луис Моутинью, генеральный директор Sonae MC.

Компания Embraco, которая производит холодильное оборудование, давно исповедовала философию бережливого производства: здесь старались обеспечить высокую производительность, мотивировать людей и избавляться от потерь. Несколько лет назад, стремясь к достижению идеала, описанного в книге Ричарда Шонбергера World Class Manufacturing («Производство мирового уровня»), компания решила, что пора идти дальше. Перед производственниками, разработчиками и специалистами по контролю качества была поставлена новая стратегическая задача – с помощью методов бережливого производства вывести подразделение Embraco в Жоинвили, штат Санта-Катарина, Бразилия, на новый уровень эффективности. Следует сказать, что на этом предприятии уже применялась передовая система производства.

Сильвио Д’Акино, один из менеджеров производственного отдела, изучил множество разных случаев внедрения бережливого производства. Сравнивая их с практикой Embraco, он пришел к выводу, что, хотя компания достигла многого – она применяла принципы всеобщего контроля качества с девяностых годов, – возможности повышения качества и эффективности не исчерпаны.

Первоочередной задачей в Embraco считали преобразование производства. Руководство решило, что всеобщее управление оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) в сочетании с философией бережливого производства поможет компании выйти на новый уровень. В 2005 году, отобрав несколько консалтинговых фирм, которые отвечали требованиям ее операционной стратегии, Embraco начала осваивать бережливое мышление, приступив к реализации первого кайдзен-проекта.

Поставив задачу повысить производительность завода в Жоинвили, Embraco решила обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute Consulting Group в Бразилии, которые имели опыт внедрения гемба кайдзен и бережливого производства на промышленных предприятиях. Умея быстро оценивать ситуацию и учитывать особенности конкретных компаний, они могли оживить организационную культуру и помочь преобразованиям в цехах.

Компания поставила перед собой следующие цели: привести эффективность в соответствие с потребностями рынка, повысить качество продукции, но не особо увеличивая затраты, создать благоприятные условия труда, обеспечить здоровье и безопасность работников за счет надежности всех этапов процесса и оперативно реагировать на запросы клиентов. Достижение этих целей требовало полной отдачи и отлаженной обратной связи между всеми участниками процесса. Добиться этого на производстве чрезвычайно сложно, но Embraco сумела сделать это. Операционное совершенство помогло ей упрочить свои позиции на международном рынке герметичных компрессоров (см. рис. 1).

Компания Embraco, штаб-квартира которой находится в Жоинвили, штат Санта-Катарина, уделяет пристальное внимание качеству. Ее производственные успехи во многом определяются культурой стремления к совершенству. Эта культура сформировалась еще в семидесятые годы, когда компания начала свою работу, и сохраняется по сей день.

С момента основания компания повышала свою конкурентоспособность, наращивая производительность и снижая операционные издержки. Поставив задачу добиться высокой эффективности и самоокупаемости в краткосрочном и среднесрочном аспектах, здесь решили взять на вооружение кайдзен. Участники проекта в Жоинвили начали с выявления возможностей с помощью карт потока создания ценности (VSM) и постановки задач. Затем был разработан предварительный план преобразования одного из участков и намечены первые шаги по его реализации.

Не забывая об операционной стратегии компании, специалисты Kaizen Institute и менеджеры проектов из Embraco начали разрабатывать и применять меры, которые позволяли реализовать видение будущего потока создания ценности. Уже через неделю кайдзен-семинары, которые проводились прямо в гемба, дали хорошие результаты. Команда продемонстрировала их руководству, после чего было решено продолжить работу в этом направлении. Чтобы структурировать первый этап, команда организовала несколько ознакомительных мероприятий для менеджмента, собрав вместе около 70 директоров, начальников участков и бригадиров. Для них был организован семинар, который давал возможность познакомить людей с концепциями и инструментами кайдзен и бережливого производства на практике, в соответствии с японским принципом «учиться на собственном опыте» (см. рис. 2).

Игры, которые проводились во время семинаров по гемба кайдзен, помогли командам закрепить знания, необходимые для успешной реализации проекта и заручиться коллективной поддержкой. Теперь никто не сомневался, что при должном подходе кайдзен не только поможет провести анализ процессов на заводе в Жоинвили и выявить слабые места, но обеспечит улучшение результатов. Перед командой, которая освоила теорию на семинарах и горела желанием начать работу, стояла непростая задача: возглавить преобразования и достичь поставленных целей.