Результаты в численном выражении (табл. 1) были таковы:

• Объем запасов на складе медикаментов уменьшился с 5 млн до 3 млн евро.

• Потребность в помещениях сократилась на 70 %.

• Время сверхурочной работы, число срочных заявок и неправильно выполненных заказов снизились до нуля.

• Эффективность пополнения запасов выросла на 75 %.

Воодушевленные полученными результатами, руководители OCH решили опробовать практику бережливого производства в одном из отделений больницы Santo Antonio Hospital (SAH). Важность этого шага заключалась в том, что теперь кайдзен начали применять там, где шла работа с пациентами.

Одной из самых острых проблем в больнице было время ожидания. В Португалии люди часто ждут амбулаторного приема у врача государственной больницы месяцами, и эта ситуация считается нормой. Но первый проект преподнес участникам хороший урок, и теперь руководители OCH понимали, что такие сроки говорят о плохой организации процесса. Луис Матош, который возглавляет отделение медицинского обслуживания, рассказывает: «Нам было достаточно посмотреть вокруг. Повсюду громоздились горы бумаг, а кабинеты врачей просто ломились от медицинских документов. Мы понимали, что нужно исправлять ситуацию, но не знали как».

Команда принялась за дело, улучшая рабочие процессы. Чтобы ускорить направление к специалистам, заявки на визиты к врачу стали передаваться администраторам не еженедельно, а ежедневно. Конверты с заявками снабжались цветовой маркировкой, что помогало быстро сортировать их по категориям, а информация о свободном времени врачей и времени их ожидания стала общедоступной, чтобы весь персонал был в курсе происходящего.

Осуществить эти преобразования – как и изменить логистическую систему, – можно было лишь общими усилиями, однако они окупились сполна. Не потратив ни цента на информационные системы, команда значительно улучшила обработку растущего числа запросов на прием к врачам больницы.

В среднем через отделение медицинского обслуживания SAH ежемесячно проходит 50 000 пациентов, и принципы бережливого производства помогли снизить время ожидания первого амбулаторного приема с 70 до 46 дней (табл. 2). «Пациенты знают, что в нашей больнице они попадут на прием гораздо быстрее», – говорит Матош.

Реорганизация процесса направления к специалистам позволила сократить время ожидания приема с 38 до 7 дней.

До внедрения кайдзен члены операционных бригад были постоянно недовольны происходящим. «Это ужасно утомляло, – говорит Лаура Галего, старшая операционная сестра. – Все процессы шли с задержками и перебоями, и мы чувствовали, что их надо стандартизировать, чтобы улучшить поток». Иногда врачи тратили больше времени, улаживая дела по телефону, чем занимаясь пациентами. Персонал, особенно медсестры, всей душой желали перемен.

Было чрезвычайно важно, чтобы в планировании и внедрении усовершенствований участвовали все. Сначала группа внедрения бережливого производства состояла из 12 человек, прямо или косвенно связанных с операционной. Члены группы внимательно изучили каждый рабочий процесс. Постепенно к ним подключалось все больше людей, и в итоге в группе непрерывного усовершенствования были представлены все уровни организации.

Члены группы использовали те же инструменты бережливого производства, что и в предыдущих проектах, адаптируя их к требованиям операционной. 5S помогли улучшить условия труда, привести в порядок запасы медикаментов и расходных материалов и освободить место, чтобы облегчить транспортировку пациентов. Ненужные действия были устранены, а бумажная работа сведена к минимуму.

Были усовершенствованы и процедуры, обеспечивающие поток пациентов. Были улучшены методы перемещения пациента и обмена информацией с санитарами, что позволило предотвратить задержки и начинать операции вовремя. Процесс записи на операцию был рационализирован, стандартизирован и упрощен. Комплекты хирургических материалов подверглись пересмотру, после чего из 145 имеющихся было убрано 23 старых и добавлено 6 новых. Использование карточек канбан сократило потребность в бланках для заказа материалов.

Эти усовершенствования были незначительными, но они позволили создать условия, которые помогали ухаживать за больными и делали работу персонала менее напряженной. «Мне кажется, кайдзен благотворно влияет на удовлетворенность сотрудников больницы, в особенности медсестер, чья нагрузка снизилась, – говорит Симан Эстевес, врач-анестезиолог, заведующая хирургическим отделением. – Небольшие нововведения, например вызов очередного пациента по мобильному телефону, оказались очень полезными. Визуальный менеджмент заметно снижает стресс, который испытывают хирурги и их ассистенты. Теперь, при наличии динамического плана работ, стало гораздо проще понять, где находятся сотрудники в данный момент, и справедливо распределять нагрузку».

Среди результатов были и неожиданные – список ожидания для пациентов в критическом состоянии уменьшился на 9 %, а список ожидания для амбулаторных пациентов – на 75 % (табл. 3). «Мы не хотели делать больше операций, мы хотели повысить их качество, уделяя больше внимания пациентам, – говорит Луис Матош. – Хорошо, что списки очередников уменьшились, но не это было нашей главной задачей».

Хотя в данном разделе рассказывается о трех разных проектах в разных подразделениях, все они помогли повысить эффективность работы и качество медицинского обслуживания. Во всех трех случаях врачи и медсестры получили возможность уделять больше внимания пациентам, а потери времени из-за неупорядоченных бюрократических процессов уменьшились. Опыт применения кайдзен в OHC показывает, что хорошая организация работы снижает стресс и создает комфортные условия для специалистов, которые совершают меньше ошибок. Компании, которые снижают затраты за счет устранения потерь, в конечном итоге получают более внимательных и мотивированных работников.

«Такой подход следует рассматривать как трансформацию организационной культуры, – говорит Мануэль Валента, старшая операционная сестра SAH. – Мы учимся ценить людей, инновационные идеи и упрощение процессов там, где происходит самое главное, где создается ценность, по-японски – в гемба».

Рассказывая про кайдзен на конференциях, я часто начинаю с того, что кайдзен означает «повседневное совершенствование, совершенствование всех и каждого, совершенствование во всех направлениях». Этот кейс – яркий пример того, как такой подход помогает небольшой компании быстро внедрять инновации, не отставая от более крупных конкурентов и оставаясь надежным поставщиком важных компонентов.