Если говорить о магазине, то директор, к примеру, мог бы задать своим сотрудникам следующие полезные вопросы:

– Назовите одно свое действие в прошлом, которое обрадовало бы покупателя.

– Что вы сделали не так, как обычно, из-за чего клиент очень обрадовался?

– Чего вам не хватает, чтобы чаще поступать таким образом?

Эти три простых вопроса могли бы изменить поведение группы сильнее, чем любая долгая дискуссия о проблемах обслуживания покупателей. На эти вопросы не может быть стандартного ответа; они помогают человеку получать собственные озарения. Их можно еще подкрепить, если дать людям возможность обсудить ваши вопросы между собой или в небольших группах (в этом случае угроза статусу всегда меньше, а чувство вовлеченности, наоборот, сильнее). Когда вы просите ответить на подобные вопросы, сами их формулировки говорят об уважении к людям; они подразумевают вашу уверенность в том, что у каждого найдется на них достойный ответ. Каждый член группы ощущает повышение статуса, в то время как привычный вопрос «Что с нами не так?» может породить острую угрозу. А самое главное заключается в том, что вопросы, нацеленные на поиск решений, помогают людям сосредоточиться именно на тех изменениях, которые вам нужны, – в данном случае на улучшении обслуживания покупателей. Пытаясь ответить на эти вопросы, работники магазина формируют в мозге новые схемы, посвященные улучшению обслуживания, а не думают о миллионах других вещей, которые могли бы быть в фокусе их внимания. Примерно такие же идеи разрабатываются в таких областях терапии, как нацеленность на поиск решений или метод позитивной оценки ситуации. Я вовсе не утверждаю, что первым открыл все это и получил откровение свыше. Тем не менее считаю, что полезно ознакомиться с теоретическим обоснованием этого и подобных ему методов.

Короче говоря, после того как вам удастся снизить общий уровень угрозы в группе, следует направить внимание людей в том направлении, в котором вы хотите, чтобы они менялись. Помните, что мозг хаотичен и легко отвлекается, поэтому выражайтесь как можно яснее и конкретнее.

Третий способ стимулировать широкомасштабную самонаправленную нейропластику связан с постановкой задач и формулированием целей. Ставя перед собой цель, вы одновременно создаете условия для возникновения позитивной (восходящей) или негативной (нисходящей) спирали. Стремясь к цели, вы чаще натыкаетесь на информацию, имеющую к ней отношение; это поднимает вам настроение, потому что вы чувствуете, что цель достижима. Вы еще сильнее к ней стремитесь, получаете еще больше информации и т. д. Если же цель, кроме всего прочего, предусматривает некое вознаграждение, то его ожидание тоже заметно влияет на нейрохимическое состояние человека. Так что, если вы хотите, чтобы люди сосредоточились на изменениях, нужно найти способ как можно дольше поддерживать в них ожидание первичного блага – это поднимет им настроение и повысит мыслительные возможности.

Постановка верной цели может, кроме всего прочего, поднять статус, поскольку человек будет двигаться к ней маленькими шажками и каждый такой шажок станет для него отдельным небольшим достижением. Правильная цель может придать уверенности, позволив более четко определить ситуацию, и усилить ощущение самостоятельности, если человек будет сам решать, каким именно образом к ней двигаться. Правильная цель – это как подарок, который длится и длится: все время движения к ней вы продолжаете получать пользу.

В теории все это выглядит просто замечательно, но, к несчастью, те цели, которые люди чаще всего перед собой ставят, не относятся к названной категории и не дают всех перечисленных преимуществ. Джим Баррел, консультант по повышению эффективности, работает со спортивными клубами San Francisco 49ers и Atlanta Braves; параллельно он изучает, как лучшие игроки ставят перед собой цели. «Есть цели, к которым стремятся, и цели, от которых убегают, – говорит Баррел, – и от того, какие именно цели вы перед собой ставите, серьезно зависит результат. Цели, к которым стремятся, заставляют человека наглядно представлять то, чего он хочет достичь, и формировать вокруг этого связи. В общем, вы создаете новые связи. Интересно, что с такими целями вы начинаете чувствовать удовлетворение раньше, на более низком уровне. И пользу вы получаете раньше. Цели, от которых бегают, заставляют человека наглядно представлять все, что может пойти не так, а это автоматически запускает связанные с неудачей эмоции». Проблема в том, что, поскольку трудности приходят в голову гораздо быстрее, чем решения, человек всегда ставит перед собой негативные, а не позитивные цели. Кроме того, трудности очевидны и гораздо более конкретны, чем возможные, но неизвестные решения, а мозг естественным образом стремится к определенности и уверенности. По этим и другим причинам позитивные цели встречаются редко, а чтобы определить такую цель, иногда требуется помощь наставника или тренера. Цель, которую Эмили пыталась поставить перед своим семейством, относилась к категории целей, от которых убегают: «Не ссориться». Но ставя перед собой цель «убегания», человек может скатиться к тому, что основное его внимание будет посвящено не новым связям, а отрицательным эмоциям. Избавиться от лишнего веса, бросить курить, не пить – большинство твердых решений, принимаемых в мире в канун Нового года (или в любое другое время) представляют собой цели «убегания».

Здесь есть и еще одна дополнительная проблема: невероятное разнообразие человеческих характеров. Протекающие в мозге процессы примерно одинаковы (так, угроза всегда снижает возможности префронтальной коры), но что именно будет воспринято как угроза и содержание мысли несет в себе сильнейший индивидуальный компонент. Таким образом, устанавливая цели для другого человека, мы не только снижаем его чувство самостоятельности, но и зачастую пытаемся думать за него, ведь нам всегда кажется, что другие во всем похожи на нас. (Мысль о том, что это не так, занимает на сцене много места и к тому же порождает неуверенность.) Вывод: собираясь устанавливать цели для других людей, подумайте, может быть, лучше создать условия, при которых они могли бы сделать это самостоятельно.

Если вам удалось снизить ощущение угрозы и создать условия для формирования новых схем, то третьей частью процесса изменения культуры должна стать забота о том, чтобы человек (или люди) регулярно к ним возвращался и уделял им достаточное внимание. Если вы хотите, чтобы какая-то конкретная новая схема сохранилась, очень важно регулярно ее активировать. Внимание изменяет мозг, но сам мозг уделяет внимание множеству вещей. Настоящие перемены требуют повторения.

Понятие «плотность внимания», введенное в оборот Джеффри Шварцем, обозначает научные рамки будущих исследований, связанных с повторным вниманием. Плотность внимания можно охарактеризовать (и измерить) такими количественными понятиями, как частота, продолжительность, интенсивность или амплитуда. Когда вы даете кому-то обещание, мысль об этом чаще приходит вам в голову, поскольку его невыполнение ведет к потере статуса. В результате схемы, связанные с вашим обещанием, получают внимание большей плотности, и вы гораздо быстрее вспомните об этом деле. Если вы запишете задание, а не просто поговорите о нем, то ему достанется намного больше внимания, плотность которого тоже увеличится.