Контекст:

• сложная и динамичная среда, в том числе высокотехнологичная, с часто изменяющимися продуктами (вследствие жесткой конкуренции) и очень масштабными проектами;

• как правило, это молодая организация; со временем она начинает испытывать серьезное бюрократическое давление и нередко меняет структуру;

• характерна для молодых отраслей;

• два основных типа: операционная адхократия для выполнения проектов по контрактам и административная адхократия для реализации собственных проектов. Второй тип чаще всего возникает, если операционное ядро отделено от остальной части организации или сильно автоматизировано.

Стратегия:

• основана главным образом на обучении либо на «базисном» процессе;

• возникает преимущественно в недрах разнообразных восходящих процессов;

• скорее сформированная, чем управляемая менеджментом;

• характерны циклы конвергенции и дивергенции на стратегическом фокусе.

В итоге имеем:

• комбинацию большей демократии с меньшей бюрократией, т. е. весьма современную структуру;

• эффективную в области новаторства структуру (экстраординарную конфигурацию);

но:

• эффективность обеспечивается за счет низкой результативности;

• из-за повышенной неопределенности и постоянной угрозы нежелательного перехода к другим конфигурациям часто возникают проблемы, связанные с персоналом.

Ни одна из рассматривавшихся нами конфигураций не способна на серьезные новаторские идеи и шаги, без которых не может существовать ни исследовательская организация, работающая в области высоких технологий; ни авангардная киностудия; ни экспериментальный завод, выпускающий сложные опытные образцы продуктов. Конечно, предпринимательская организация может заниматься новаторством, но только относительно простыми способами. Механистическая и профессиональная организации ориентируются на продуктивность, а не на решение проблем; они призваны совершенствовать стандартизированные программы, а не изобретать новые. И хотя диверсификация в некоторой мере позволяет решить проблему стратегической негибкости, характерную для механистической организации, как мы уже говорили, она также не является новаторской. Ее акцент на контроле путем стандартизации выхода новаторству отнюдь не способствует.

Сложное новаторство требует совершенно иной, чем названные выше, конфигурации; такой, которая способна сплотить экспертов из разных областей знаний в единую, слаженно функционирующую специальную проектную группу. Позаимствовав термин, изобретенный в 1964 г. У. Беннисом и Ф. Слэйтером и позднее популяризированный Элвином Тоффлером в книге Future Shock, мы назовем такую конфигурацию адхократией нашего общества[143].

В данном случае мы опять имеем дело с четкой конфигурацией определенных структурных характеристик: это в высшей степени органическая структура с незначительной формализацией поведенческих шаблонов; специализированные рабочие задания базируются здесь на экспертном обучении. Для нее характерна тенденция к объединению специалистов в функциональные группы с целью обеспечения административно-хозяйственных процессов и к распределению их по небольшим функциональным командам. В такой структуре, как правило, создаются специализированные или проектные группы, а менеджеры-интеграторы поддерживают в них взаиморегулирование, которое является тут основным механизмом координации как в рамках отдельных команд, так и между ними. Эти команды очень децентрализованы (как внешне, так и внутренне): они расположены в разных местах организации, а в их состав входят разные комбинации линейных менеджеров и штабных и операционных специалистов.

Новаторская деятельность предполагает отказ от использования привычных, устоявшихся моделей и шаблонов. Это означает, что в деле координации новаторские организации не могут полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, они должны избегать ловушек бюрократической структуры, в частности четкого разделения труда, сильной дифференциации подразделений, в высшей степени формализованных моделей поведения и акцента на системах планирования и контроля. Им необходимо всегда, при любых обстоятельствах сохранять гибкость. Поиск органиграмм, с помощью которых можно было бы наглядно проиллюстрировать это описание, привел меня к следующему комментарию одной корпорации, которая, судя по всему, имеет адхократическую структуру: «Мы предпочитаем вообще не иметь организационной схемы, поскольку она все равно будет меняться слишком быстро, чтобы быть нам полезной». Из всех конфигураций новаторская с наименьшим почтением относится к классическим принципам менеджмента, особенно к принципу единоначалия. Процессы обмена информацией и принятия решений в ней гибки и неформальны, ведь они призваны стимулировать новаторство. Это также означает, что при необходимости может игнорироваться и цепочка полномочий.

Предпринимательская организация тоже является гибкой, органической структурой, из чего следует, что и она может заниматься новаторством. Однако инновации в ней ограничены очень простыми ситуациями, которые способен понять и постичь один лидер. Инновации в сложном разнообразии требуют иного типа гибкости структуры, такого, который позволяет объединить и использовать самые разные формы опыта и знаний. Вот почему адхократия должна нанимать экспертов – людей, чьи знания и навыки были серьезно развиты в ходе специальных тренинговых программ, – и предоставлять им большие полномочия. Но в отличие от профессиональной организации адхократия не может полагаться в деле координации на стандартизированные навыки своих экспертов, потому что это будет мешать новаторству. Вместо этого ей необходимо относиться к существующим знаниям и навыкам как к базам для создания новых знаний и навыков. Следовательно, адхократия должна разрушать границы, возведенные традиционной специализацией и дифференциацией, что она и делает, распределяя задачи не между отдельными специалистами, работающими на том или ином участке (как в профессиональной организации), а между многопрофильными командами, объединяющими свои усилия. Каждая такая команда сосредоточивается на реализации конкретного проекта.

Несмотря на то что структура новаторской организации строится вокруг проектов, базирующихся на рынке, она должна также поддерживать и поощрять развитие конкретных типов специализированного опыта и областей компетентности. С этой целью в адхократиях часто используется матричная структура: ее эксперты объединяются в функциональные группы для выполнения административно-хозяйственных задач – наем, обучение, профессиональные коммуникации и т. д., – но затем они распределяются по разным проектным группам, в которых и занимаются своей основной работой, т. е. собственно новаторством.