Таким образом, как видно из рис. 10.2, важные коллективные решения в профессиональных организациях принимаются в основном в результате коллегиальных и политических процессов. При этом, с одной стороны, на них оказывает влияние бессистемность модели «мусорного ведра» (особенно если речь идет о не очень важных решениях), а с другой – аналитические вмешательства, стимулирующие определенную рациональность (по сути, они играют роль невидимой руки, придерживающей крышку мусорного ведра!).

Итак, если сравнивать профессиональные организации с традиционными (особенно механистическими), то тут мы имеем дело с совершенно иным подходом к принятию решений и, следовательно, с совершенно другими стратегиями. Хотя на первый взгляд может показаться, что из-за фрагментарности труда, политического влияния и явления «мусорного ведра» создание стратегии в профессиональной организации является очень трудной задачей, на деле оказывается, что такие организации буквально заполнены самыми разными стратегиями (в значении моделей действий). Выработка моделей стимулируется тут стандартизацией навыков, а также разделением труда на отдельные участки и принадлежностью индивидов к той или иной конкретной профессиональной среде. Коллегиальность способствует согласованности поведенческих шаблонов; даже политика делает свой вклад в сопротивление изменению существующих моделей. Если же говорить о модели «мусорного ведра», то, возможно, она представляет собой необъяснимое отклонение в этой системе; ведь все непонятное представляется стороннему наблюдателю анархией.

Поскольку в процессе выработки решений в профессиональной организации принимает участие множество людей – административный персонал и разные профессионалы, которые действуют индивидуально или коллективно, – выработанные ими стратегии могут быть очень фрагментированными (как минимум каждый профессионал реализует собственную стратегию в области продукта и рынка). Конечно, есть и факторы, в целом стимулирующие некоторое единство стратегии: сила административных приказов, широкомасштабное обсуждение и переговоры в ходе коллективного процесса принятия решений (например, при определении правил и сроков трудового найма в университете), даже сила привычки, традиции или хотя бы идеологии, – которые могут буквально заполонить и пропитать профессиональную организацию (например, подбор людей с определенным набором личностных характеристик или использование любимых методик в сфере преподавания или проведения хирургических операций).

На высшем уровне стратегии профессиональных организаций, как правило, на удивление стабильны. Серьезным изменениям стратегической ориентации – «стратегическим революциям» – здесь препятствуют фрагментация деятельности и заметное влияние как отдельных профессионалов, так и внешних профессиональных ассоциаций, членами которых они являются.

Но на более низком уровне изменения поистине повсеместны. В рамках отдельных крошечных участков услуги постоянно меняются, процедуры пересматриваются, клиенты приходят и уходят, а на уровне коллективного процесса постоянно добавляются новые участки и изменяется метод их организации. Таким образом, профессиональные организации, как это ни парадоксально, в общем и целом очень стабильны, несмотря на то что они находятся в состоянии постоянных изменений в том или ином аспекте.

Профессиональная организация стоит особняком среди остальных конфигураций с точки зрения удовлетворения двух первостепенных потребностей современных мужчин и женщин. Во-первых, это демократическая конфигурация, в которой полномочия напрямую распределяются между работниками (по крайней мере между теми из них, кому посчастливилось быть профессионалом). Во-вторых, она обеспечивает людей огромной свободой действий, освобождая их от необходимости координировать свою деятельность даже с коллегами. Поэтому она наилучшим образом соответствует современным потребностям как мужчин, так и женщин. Профессионал любого пола испытывает чувство привязанности к своей организации, и при этом он свободен выбирать метод, которым будет обслуживать клиентов; его действия ограничиваются лишь стандартами профессиональной области деятельности.

Вот почему профессионалы, как правило, являются в высшей степени мотивированными личностями, очень преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от механистической организации, где между оператором и его клиентом воздвигаются всевозможные барьеры, эта конфигурация их удаляет, позволяя человеку развивать взаимоотношения с потребителем. Более того, благодаря автономии профессионалы могут оттачивать и совершенствовать свои навыки независимо от постороннего влияния, раз за разом выполняя одни и те же сложные комплексные программы.

Именно этими двумя характеристиками профессиональной организации – демократичностью и автономией – обусловлены и их основные проблемы. Поскольку надежного способа контролировать работу тут не существует – за исключением контроля со стороны соответствующей профессиональной области деятельности, – никто не исправляет недостатки, которых зачастую сами профессионалы не замечают. А они действительно склонны игнорировать проблемы, связанные с координацией, свободой действий и новаторством, характерные для данной конфигурации.

Профессиональная организация может эффективно контролировать свое операционное ядро только путем стандартизации навыков. Однако, как мы знаем, это в лучшем случае очень нежесткий механизм координации; он не позволяет организации удовлетворить многие ее потребности. Одна из таких потребностей – необходимость координировать деятельность профессионалов и вспомогательного персонала. Профессионалы стремятся отдавать приказы. Но это нередко приводит к тому, что представители вспомогательного персонала оказываются между двух огней, испытывая давление в рамках вертикальных полномочий, т. е. со стороны линейных менеджеров, и в рамках горизонтальных полномочий – со стороны профессионалов, обладающих экспертной властью. Другая потребность – обеспечение координации между самими профессионалами. В экстремальном проявлении профессиональные организации можно рассматривать как собрания независимых индивидов, объединившихся только для того, чтобы совместно пользоваться ресурсами и услугами вспомогательного персонала. Этому способствует процесс создания отдельных участков, но некоторые вещи неизбежно просачиваются сквозь щели между этими участками. Однако, поскольку в профессиональных организациях отсутствует какой-либо четкий и прозрачный механизм координации, который позволил бы упорядочить этот процесс, в них неизменно случаются многочисленные и весьма жесткие конфликты. В результате из-за постоянного пересмотра конкретных условий и программ, которые либо были недостаточно хорошо разработаны, либо незаслуженно выделены среди других, проливаются целые реки политической крови.

Создание отдельных участков приводит к еще одной серьезной проблеме. Дело в том, что профессионалы-индивиды имеют огромную свободу выбора, а применение ими сложных навыков, какими бы стандартизованными они ни были, предусматривает значительную долю субъективности суждений и мнений. Автономность и свобода действий весьма полезны и эффективны, если профессионалы организации действительно опытны и последовательны. В противном случае возникают сложности. Понятно, что некоторые профессионалы либо недостаточно компетентны, либо просто ленивы. Другие могут путать потребности своих клиентов с навыками, наиболее распространенными в их области деятельности. Поэтому они пользуются программами, которые им больше всего нравятся, и полностью отказываются от применения других (как, например, терапевт, который считает, что все его пациенты, да и вообще все люди, нуждаются в сеансах психоанализа). В итоге клиенты не получают то, чего хотят, – да, впрочем, и то, что им нужно на самом деле.