6. Раз в квартал, полугодие либо раз в год каждый продавец должен оценивать покупательский потенциал каждого клиента по каждой товарной позиции или линейке продукции. Это требование обычно вызывает панику в отделе продаж. Какие цели могут быть достигнуты за счет подключения отдела к задаче прогнозирования продаж? Каковы потенциальные опасности, если таковые имеются? Как их можно избежать?

7. Большинство руководителей отделов продаж не решаются менять торговые территории без серьезных на то причин. Точно так же они не спешат существенно пересматривать компенсационный пакет. В то же время перевод продавцов на новый участок – довольно распространенная ситуация, и такой вариант часто рассматривается как форма карьерного продвижения. По мнению эксперта, если торговые представители изучили свои территории слишком хорошо, пора их перераспределить. Каковы за и против такого подхода? Какие факторы, связанные с продавцами, внешней средой и компанией, могли бы подтолкнуть последнюю к передаче участка сбыта другому сотруднику?

8. В этой главе описывается процедура проектирования территорий сбыта. После того как участки определены, может обнаружиться необходимость их реорганизации. Какие примеры изменений, приводящие к этой необходимости, вы можете назвать? Как бы вы выстроили процесс реорганизации участков? Каким образом вы бы проводили такие изменения?

9. Обычно метод анализа исключений предполагает тщательный анализ отклонений от нормы в худшую сторону. Для того чтобы выработать механизмы исправления ситуации, изучаются только данные о продавцах, не выполняющих нормативы, товарах, не продающихся на ожидаемом уровне, и клиентах, не покупающих в соответствии с прогнозируемыми объемами. Какие аргументы вы можете выдвинуть в пользу подробного анализа отклонений от нормы в лучшую сторону?

10. При анализе продаж все чаще используется информация с кассовых аппаратов. Одна из компаний подключает для участия в исследованиях семьи потребителей по всей стране. Когда покупатель расплачивается в магазине, он передает кассиру пластиковую карту. Все купленные товары, прошедшие через кассу, заносятся в дневник покупателя. Поставщик индейки, мясных и морепродуктов Oscar Mayer из Висконсина проводит рекламные кампании на нескольких своих рынках, анализируя данные кассовых чеков, чтобы определить, какая из них наиболее эффективна. Как еще Oscar Mayer и другие производители могут использовать информацию кассовых терминалов? Какую пользу могут принести эти сведения продавцам в таких компаниях, как Oscar Mayer, и розничным продовольственным магазинам? Какие еще отрасли могут задействовать эти данные?

11. Компания Recall Computer Co. работает с шестью территориями сбыта, на каждой – по одному продавцу. После тщательного анализа было подсчитано, что в 2012 году территории должны выйти на следующие показатели в процентах от общего объема продаж:

• территория 1 – 27 %;

• территория 2 – 15 %;

• территория 3 – 18 %;

• территория 4 – 12 %;

• территория 5 – 20 %;

• территория 6 – 8 %.

Эти цифры используются как стандарт для сравнения результатов работы продавцов в 2012 году. В 2010 году компания прогнозировала общие продажи на уровне $18 500 000. Используя индекс результативности, определите, территория какого торгового представителя была лучшей, если фактические продажи в 2012 году на каждой из них составили $5 425 000, $3 205 000, $3 710 000, $2 400 000, $3 900 000 и $2 000 000 соответственно.

12. При планировании системы анализа продаж необходимо учитывать, что информационные потребности окружного и регионального менеджера и руководителя сбытового подразделения будут различаться. Приведите конкретные примеры.

Ральф Дикерсон понимает: пришло время что-то менять. За более чем 20-летний период работы в Bright Right Plastics он повидал много перемен, некоторые Ральф как директор по сбыту инициировал сам. Сейчас Дикерсон думает, что нужно пересмотреть систему квот, которая используется в Bright Right уже более 15 лет.

Год назад данная система уже пересматривалась, чтобы переориентировать отдел продаж на финансовые цели, в частности на повышение объема продаж. В тот момент в бизнесе наметилось замедление, и высшему руководству было важно, чтобы продавцы стимулировали сбыт. Это сработало, и компания добилась успеха. Осуществляя продажи крупным магазинам стройматериалов, фирма заработала репутацию надежного поставщика пластиковых втулок и креплений для розничных магазинов сантехники. В то же время с момента пересмотра системы квот многие обстоятельства в бизнес-среде изменились. Что самое важное, появились иностранные конкуренты, предлагающие выгодные цены и более качественный сервис. Несколько прежних конкурентов Bright Right оказались вытеснены с рынка, и Ральф понимает, что отчасти их проблемы связаны с системой квот.

По сути, в основе применяемой сейчас модели – объемы продаж. По мере ее эволюции основной акцент был сделан на показателях продаж на единицу продукции. Это потребовало сложного плана, который позволял каждому продавцу устанавливать целевые планки продаж каждого товара в составе широкой номенклатуры. Высшее руководство рассматривало квоты как важнейшую составляющую стратегического планирования. В то же время они использовались как инструмент мотивации продавцов. Каждая общая квота была высокой, но в пределах этой величины любой продавец мог разрабатывать индивидуальные товарные квоты на основе потребностей своих клиентов.

Проблема, как видит ее Ральф, заключается в том, что клиенты хотят от поставщиков большего участия в работе и более активной поддержки. В частности, для компаний вроде Home Depot и Lowe’s было бы хорошо, чтобы торговые представители поставщика работали с их собственными отделами продаж, помогая демонстрировать товар и оформлять витрины. Ральфу поступали жалобы, что продавцы Bright Right меньше заинтересованы в выполнении таких функций по сравнению с их коллегами из других компаний. К сожалению, подобные претензии он слышит уже несколько лет и опасается, что компания начнет терять заказы, если, конечно, она их уже не теряет.

Сидя в офисе, Ральф обдумывает дальнейшие шаги. Исполнительный директор компании назначил на завтра совещание по этому вопросу и ждет от Ральфа объяснений.

Вопросы

1. Каковы преимущества и недостатки системы определения квот на основе объемов продаж?

2. Перечислите преимущества и недостатки системы квот по видам деятельности.

3. Какую систему квот Ральфу следует предложить директору и почему? С какими сложностями он в таком случае столкнется?

Ситуация

Предлагаемая ситуация является продолжением той, которая была дана в ролевой игре для четвертой главы. Вернитесь на несколько страниц назад и прочтите свои записи, чтобы вспомнить сценарий.