2. Какие иные техники прогнозирования стоило бы применять Радживу помимо прогнозирования на основе мнения продавцов и скользящей средней? Почему?

3. Какой тип квоты выбрал Раджив? Правильно ли он задал уровень квоты? Почему?

Frimpon, Michael F. A Re-Structuring of the Enterprise Resource Planning Implementation Process. International Journal of Business and Social Science 3 (январь, 2012). С. 231–243.

Mantrala, Murai, Sönke Albers, Fabio Caldieraro, Ove Jensen, Kissan Joseph, Manfred Krafft, Chakravarthi Narasimhan, Srinath Gopalakrishna, Andris Zoltners, Rajiv Lal, and Leonard Lodish. Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda. Marketing Letters 21 (сентябрь, 2010). С. 758–764.

Salojärvi, Hanna, Liisa-Maija Sainio, Anssi Tarkiainen. Organizational Factors Enhancing Customer Knowledge Utilization in the Management of Key Account Relationships. Industrial Marketing and Management 39 (ноябрь, 2010). С. 1395–1402.

Taylor, J.W. Multi-Term Sales Forecasting With Total and Split Exponential Smoothing. The Journal of the Operational Research Society 62 (март, 2011). С. 555–563.

Пэт Уоллер недавно начал работать в должности руководителя продаж в Сан-Франциско. Он переживает по поводу проблем, доставшихся ему от предшественников. Несмотря на хорошие показатели в его регионе, текучесть кадров настолько высока, что Уоллер не может понять, как продажи вообще могли расти в последние несколько лет. Он с удивлением узнал, что сотрудники Valley Winery в подразделении Сан-Франциско не задерживаются в компании дольше семи месяцев и текучесть кадров в отделе продаж составляет почти 100 % в год. На самом деле всего один сотрудник имеет стаж работы в компании больше двух лет. Пэт в курсе, что высокая текучесть – это проблема всего рынка, но он не ожидал таких показателей по Сан-Франциско.

Уоллер руководит двумя менеджерами районов, у которых, в свою очередь, в подчинении девять окружных менеджеров, а у тех – по пять-шесть торговых представителей, всего из них к подразделению Сан-Франциско относятся 50 человек. Каждый год на работу устраивается примерно новых 50 продавцов, но размер отдела продаж остается относительно постоянным. Уоллер понимает, что в дальнейшем в связи с обострением конкуренции на рынке продажи будет наращивать труднее. Проблемой чрезмерной текучести кадров необходимо заняться немедленно.

The Valley Winery, основанная в 1933 году в Напе, Калифорния, – крупнейший американский производитель вина. Компания, созданная после отмены сухого закона в США, при начальных вложениях всего в $7500 превратилась в ведущего производителя недорогого вина со стабильным уровнем качества. Среди популярных марок – столовые вина Santo Rey и Valley premium, игристые Astral, бренди Valley и линейка винных коктейлей под маркой Cool Valley. Как и многие другие винные заводы, Valley выпускает дешевое крепленое вино – Sneaky Pete, как называют такие напитки в обиходе[24]. Этот продукт адресован небольшой рыночной нише и практически не получает маркетинговой поддержки. Даже наименование Valley, как это принято и у многих других винных предприятий, в маркировке не используется. Среди наименований в этой низшей категории – Snake-Eye, 20/20 и Ace-Deucy. Valley также производит линейку дешевых сладких вин, которые никогда не пользовались большим спросом. В этой категории представлены California Dream и Mile-High. На долю The Valley Winery приходится более 40 % вина, производимого в США каждый год.

Кроме того. The Valley Winery является одной из крупнейших частных компаний в США. Ввиду своего статуса она не обязана раскрывать финансовую информацию. В 2012 году, по оценкам финансовых аналитиков, специализирующихся на вине и алкогольной продукции, объем продаж The Valley Winery, по всей видимости, превысил $1,8 млрд. Среди всех производителей вина и алкогольных напитков эта компания считается самой эффективно управляемой и инновационной.

Источник: по материалам Нила М. Форда.

Феноменальный рост и успех The Valley Winery может быть связан с двумя основными факторами. Во-первых, как упоминалось выше, предприятие выпускает продукцию стабильно высокого качества по довольно низким ценам. Во-вторых, отдел продаж Valley, применяющий стратегию проталкивания товара, многие считают самым активным и инновационным в отрасли. Как выразился менеджер одного из магазинов в Сан-Франциско: «Стоит только повернуться спиной к торговому представителю Valley, и ваш магазин превратится в склад его компании». Возглавляет отдел продаж Карл Роман, славящийся своей дотошностью и стремлением к успеху.

Valley Winery распространяет свою продукцию через дистрибьюторов вина и пива в городских агломерациях (крупных городах с прилегающими к ним районами). Компании принадлежит примерно половина этих дистрибьюторов, в основном более крупных и прибыльных. Внешняя служба сбыта берет на себя остальных, не принадлежащих The Valley Winery оптовых поставщиков вина и пива по всей стране. Предприятие использует систему ключевых клиентов, и ее продавцы работают с представителями крупных сетевых магазинов.

Подразделение в Сан-Франциско организовано по стандартному принципу, особенно в тех областях рынка, где Valley является собственником дистрибьюторов: есть три торговые группы. Первая ведет магазины алкогольной продукции и бары – к ней преимущественно относятся профессионалы старшего возраста, обладающие большим опытом. Они получают вознаграждение в размере 6 % от объема продаж. Почти все из них (95 %) мужчины. Вторая группа занимается ресторанами, курортами, гостиницами и мотелями. Это преимущественно женская группа, работающая на фиксированном окладе ($41 508–48 544 в год), имеющая служебные автомобили. Третья группа – подразделение по работе с розничными сетями – на 99 % состоит из мужчин. Ее представители получают оклад, служебный автомобиль и премию по итогам года. Ставки оклада – от $47 841 до $54 876 в год. Группа сетевиков считается главной кузницей кадров для будущих руководителей отделов продаж.

Таблица 1. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (декабрь 2011)

Таблица 2. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (январь 2012)

Таблица 3. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами Региональный (декабрь 2012)