Наша практика показывает, что 99% вопросов к контрагентам (в том числе по оплате предоставленных им товаров или услуг) можно решить в досудебном порядке, если своевременно о себе напомнить. Большинство людей просто не любят, когда их дергают, и поэтому переводят оплату сразу после напоминания, лишь бы им больше не звонили и не писали по этому поводу. Остальные же, наоборот, ждут, когда им укажут, что пора оплатить товар или услугу, чтобы тут же сделать это.

Один нюанс: напоминать о себе нужно так, чтобы и деньги получить, и клиента не потерять. А значит, сценарии писем и разговоров о том, что вы ждете оплату, должны содержать четко выверенные формулировки и исключать любого рода «перегибы», в том числе излишнюю деликатность. (Особенно с учетом того, что вежливость люди могут понимать по-разному.)

Чтобы решить данный вопрос, нелишним было бы создать официальный документ в вашей компании, регулирующий работу с дебиторской задолженностью. Для этой цели подойдет создание регламента.

Что в себя должен включать такой регламент по работе с дебиторской задолженностью:

1. Формы писем и скрипты для устного общения.

Стандартные формы писем приведены в приложении «Банк решений».

2. Сроки реагирования по дебиторской задолженности.

Разберем на нашем же примере. Согласно регламенту АКГ «АИП», менеджер отправляет письмо с напоминанием об оплате через две недели после возникновения задолженности. Это письмо менеджер составляет по типовой форме, его текст содержит вежливое обращение к контрагенту и призыв погасить задолженность. Также в регламенте можно прописать, чтобы менеджер продублировал такое письмо звонком и вел разговор, не выходя за рамки сценария.

Если контрагент не исполняет своих обязательств в течение двух недель после напоминания о задолженности, менеджер направляет ему второе письмо, составленное по форме о приостановлении работы, звонит и ведет разговор уже по более жесткому сценарию.

Если контрагент не погасил задолженность и после второго напоминания, менеджер направляет ему претензию, далее следует обращение в суд. Срок, по истечении которого должна направляться претензия и обращение в суд, регламентирован. В нашем примере это 40 и 60 дней соответственно с момента возникновения задолженности.

Когда типовые письма составлены и сценарии для устного общения разработаны, их легко применять и получать таким образом нужный результат.

8. Составить кредитную политику организации.

Если вы постоянно предоставляете отсрочки платежей и масштаб вашей компании такой, что многие вопросы приходится делегировать, правильным решением будет составить кредитную политику.

Она должна включать в себя:

• Свод мер и правил, которые позволяют контролировать, как предоставляются скидки и отсрочки платежей, используются кредиты.

• Описание процедур по взысканию задолженностей, распределение обязанностей в работе с должниками.

• Нормативные показатели соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей, максимально допустимый размер дебиторской задолженности, нормативные показатели по коэффициенту оборачиваемости, так называемые бенчмарки (ориентиры), которые принимаются во внимание при сравнении текущих показателей с целевыми.

• Принципы ранжирования контрагентов в зависимости от их кредитного рейтинга, правила работы с каждой группой контрагентов.

• Регламент полномочий лиц, ответственных за предоставление отсрочек и скидок, с дифференциацией этих полномочий. К примеру, отсрочку платежа в 30% на пять рабочих дней может предоставить менеджер, а решение об отсрочке в 70% или на срок более месяца – только коммерческий директор, в то время как отсрочку контрагенту с низким кредитным рейтингом – только генеральный директор.

Кредитная политика может быть консервативной, умеренной или агрессивной. Ее характер зависит от общей стратегии компании и напрямую связан с маркетинговой политикой. (Компания, которая готова предоставлять отсрочку платежа, получает существенное конкурентное преимущество в продажах. Ради него, собственно, и разрабатывается маркетинговая политика.)

Подробнее ознакомиться с этим механизмом и скачать пример кредитной политики вы можете в «Банке решений».

9. Составить регламент по работе с дебиторской задолженностью (и проследить, чтобы он не остался только на бумаге).

На то, чтобы прописать все нюансы, касающиеся такой работы, может уйти очень много времени, да и описывать абсолютно все нецелесообразно. Поэтому я всегда советую идти от сути: зафиксировать ключевые моменты, начать работать по ним и по ходу смотреть, какие вещи понятны на интуитивном уровне, а что вызывает путаницу и потому требует пояснений.

Основные моменты в регламенте по работе с дебиторской задолженностью, как правило, следующие:

– Четко определить, кто несет ответственность на каждом участке работы (финансовый директор, юрист, бухгалтер и т. д.).

Конечно, все зависит от масштаба компании (где-то один человек совмещает все функции, где-то одну функцию выполняют целые службы). Но действия сотрудников в любом случае должны быть регламентированы, зона ответственности закреплена за каждым в отдельности, и двух ответственных за один участок работы быть не должно. При этом какую-то работу могут выполнять штатные сотрудники, а какие-то функции можно отдать на аутсорсинг.

– Фактор мотивации.

Премия сотрудников должна зависеть не только от продаж, но и от факта полной оплаты товара/услуги.

Для этого можно создать систему премирования, при которой премия начисляется по факту продажи, но выплачивается только после полной оплаты покупки. В положении о премировании тогда нужно предусмотреть пункт, согласно которому заказ считается закрытым и засчитывается в выработку сотрудника, когда экземпляры первичных документов подписаны и возвращены и оплата полностью поступила.

– Кто старший.

Если в процессе задействовано более одного человека, значит, должен быть старший. Этот главный принцип в армии применим и в бизнесе.

Необходимо определить, кто из сотрудников будет координировать процесс управления дебиторской задолженностью. В крупных компаниях за эту работу, как правило, отвечает финансовый директор или начальник юридического отдела, в небольших фирмах – главный бухгалтер или директор. Контроль в компаниях обычно обеспечивают директор, руководители отделов, а также внутренний контролер. Последний отслеживает, как соблюдаются регламенты, проверяет на достоверность управленческую отчетность и отчетность по дебиторской задолженности.

– Какая информация и в какой срок предоставляется.

Ответственные за управление дебиторской задолженностью должны знать, когда и какие цифры они должны предоставлять для анализа. Например, в последний рабочий день каждой недели или 30-го числа каждого месяца нужно показать:

– общую сумму задолженности;

– текущую задолженность;

– просроченную задолженность;

– соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Сотрудник, отвечающий за управление дебиторской задолженностью, должен иметь достаточно полномочий и ресурсов на то, чтобы стимулировать других на действительно осмысленную и продуктивную работу. В противном случае данные останутся пустой статистикой.

Так, оценивая дебиторскую задолженность, важно делать поправки в управленческом учете. К примеру, если вам не платят уже полгода, вы вряд ли можете рассчитывать,