Этой процедуре не стоит подвергать простые, «плоские» по структуре работы, которые либо вообще не требуют декомпозиции, либо содержат в себе «одномерный» и достаточно короткий перечень мероприятий. Их мы сразу можем перенаправлять в следующую по очередности процедуру, которую изучим в следующей главе.

Для того чтобы обеспечить желаемое, нам нужно свести воедино:

• Работы: что будет выполняться.

• Календарь: когда будет выполняться.

• Ресурсы: кем, чем и за какие деньги будет выполняться.

С моей точки зрения оптимальным способом увидеть «на одном экране» работы, календарь и ресурсы будет построение сетевого графика. Правильный сетевой график должен представлять собой удобную комбинацию диаграммы Ганта и PERT-диаграммы. ого говоря, эти три названия часто используются как синонимы, поэтому я проведу краткий ликбез.

Диаграмма Ганта (Gantt chart). Названа по имени Генри Лоренса Ганта (1861–1919), американского инженера-механика и консультанта по управлению. Первая модель диаграммы была разработана Гантом в 1910 году и продолжает оставаться одним из мощных инструментов управления проектами. В базовой модели диаграмма не предполагала связи работ и ресурсов, а только работ и календаря, поэтому не позволяла прогнозировать «бутылочные горлышки» – узкие (по ограниченности ресурса) места проектов.

Сетевой график. Построить его можно различными способами, начиная от рисунка на бумаге в клеточку или в файле Microsoft Excel и заканчивая специальными программами. Я предпочитаю и рекомендую использовать программу Microsoft Project. Во-первых, это специализированная программа; во-вторых, экспортировать карту из программы MindManager в Microsoft Project можно тремя «кликами». Но подчеркну еще раз: выбор технологии – сугубо личное дело и зависит от многих факторов. В этой книге я не буду обучать вас работе с этой программой, для этого есть специальные учебники и сертифицированные специалисты. Я сосредоточусь на рассказе о том, какие выгоды вы получите от выполнения процедуры «Визуализация выполнения работ» и что следует спрашивать со специалистов, владеющих программой Microsoft Project или аналогичными.

PERT-диаграмма (от англ. Program (Project) Evaluation and Review Technique – техника оценки и анализа программ (проектов)). Была разработана в 1958 году консалтинговой компанией Booz Allen Hamilton совместно с корпорацией «Локхид» по заказу подразделения специальных проектов ВМС США для разработки ракет «Поларис». Представляет собой улучшенную и потому, увы, усложненную модификацию диаграммы Ганта. Позволяет не только учитывать виды работ и сроки их выполнения, но и рассчитывать трудозатраты на выполнение работ, а также все необходимые для этого иные (кроме времени) ресурсы.

Лирическое отступление № 1. Руководителям, которые не умеют пользоваться программой Microsoft Project и имеют возможность осчастливить кого-нибудь из подчиненных задачей стать квалифицированным пользователем этой программы, я не рекомендую лезть в программу «руками». Программа эта, в отличие от MindManager, сложная и «многослойная». И, как обычно, ее недостатки являются продолжением ее достоинств: с ней можно строить, к примеру, атомную электростанцию. Но если на первом этапе особенно не лезть в глубины, а просто использовать Microsoft Project для построения сетевого графика или диаграммы Ганта, то утонуть в ней вам не грозит. Знайте, для чего она нужна и что с ней можно делать, но работайте «руками сотрудников». Рекомендую действовать именно так. Я умею пользоваться этой программой, но предпочитаю расставить приоритеты в карте, после чего переслать файл сотруднику и поручить ему выстроить сетевой график в Microsoft Project, в который потом вношу авторские правки.

Лирическое отступление № 2. Возможно, кому-то из читателей может и не понравиться предложение освоить еще одну программу. Что тут скажешь? У столяра есть целый набор разных инструментов, а я предлагаю использовать всего три программы. Следует понимать, что каждая программа отменно справляется с одними задачами, а другие выполняет «в том числе». Поэтому в целях управления повседневным хаосом лучше освоить оптимальный для этого инструментарий – не обязательный, а именно оптимальный. Это позволит вам и вашим сотрудникам не тратить лишнюю энергию и время для компенсации отсутствия этого самого технологического оснащения. Да, в последних версиях программы MindManager есть и функция построения сетевого графика, но, на мой взгляд, делать его в карте стоит для сравнительно небольших проектов (до 10 мероприятий); работать с графиками для более крупных проектов будет уже не столь удобно.

Итак, допустим, мы сделали сетевой график, два варианта которого показаны на следующем развороте.

Увы, бывает так, что дела выполняются не в оптимальной с точки зрения логики последовательности. Вначале делают то, что можно было бы сделать и потом, но работы, которые необходимы для включения в работу следующих «цепочек», не делаются и ресурсы простаивают, зато потом приходится «штурмовать». Сначала курим и ждем смежников, потом авралим. Знакомая ситуация? Сетевой график позволяет нам этого избежать. Мы можем увидеть, что и когда следует выполнять последовательно, а что можно и нужно делать параллельно. Как видите, на нижнем скриншоте сетевой график более подробный по сравнению с верхним и позволяет лучше увидеть связи между работами. Если на верхнем графике задачи 6 и 7 мы можем выполнить после окончания задачи 5, то на нижнем мы уже видим возможность начать мероприятия задач 6 и 7 параллельно. Стрелками показаны так называемые «связанные» задачи. Увидеть же все эти связи, а также оптимизировать их, выбрав оптимальное время начала работ и наиболее логичную последовательность выполнения работ без сетевого графика весьма затруднительно даже в таком несложном проекте, который был выбран для наглядной иллюстрации рекомендуемого подхода.

Мы можем оценить необходимые для выполнения работ ресурсы как по видам, так и по количеству. Первые шаги к этому мы уже сделали во время выполнения процедуры декомпозиции; теперь же с помощью сетевого графика и возможностей программы Microsoft Project мы можем просуммировать ресурсы, которые были оценены по каждой из работ, а также выявить «узкие места» – работы, которые по логике должны были бы выполняться параллельно, но претендуют на одни и те же ресурсы.

В качестве самых очевидных ресурсов отметим следующие:

• Люди.

Время.

Оборудование.

Деньги.

Мы понимаем, что эти ресурсы могут быть связаны между собой и создавать конфликты: например, если один и тот же человек в одно и то же время должен выполнить разные работы, каждая из которых, должна быть, согласно плану, выполнена именно в этот отрезок времени.