В предыдущем абзаце я недаром выделил курсивом глагол «планировать». План должен быть как можно более реалистичным и как можно меньше опираться на хотелки, мечталки и прочие эмоциональные факторы, зачастую определяющие цифры плана. Мечтать о позитивном сценарии можно, верить в чудо нужно, а вот рассчитывать на него не стоит. План должен опираться на реальность, а не только на вырванные из контекста цитаты великих людей от Наполеона до Нельсона. Позитивный настрой и вдохновляющие лозунги могут стимулировать выполнение плана, но не должны заменять реальные данные (пусть даже и качественные, а не количественные), на которые и должен опираться план вообще и его проекция в сетевой график в частности.

Кроме того, на все вышеизложенное не может не влиять уровень исполнительской дисциплины. Его же, в свою очередь, определяет уровень культуры execution, которая уже формируется профессиональным управлением.

Может возникнуть закономерный вопрос: а как же столь востребованные и обожаемые руководителями «ресурсы», как инициативность, энтузиазм, и лояльность? На мой взгляд, эти компоненты подобны витаминам и могут улучшить результаты только при наличии «кристаллической решетки» исполнительской дисциплины, сформированной профессиональным управлением. Если даже нам удастся некими способами ввести персонал в «микс» из этих состояний, сотрудники обеспечат нам разве что краткосрочный рывок, но никак не высокую среднюю скорость на длинной дистанции, да и то в относительно несложной рабочей ситуации. Если же мы попытаемся использовать наши «фокусы» вместо профессионального управления несколько раз, то результаты будут прогрессивно падать и переходить в имитацию бурной деятельности.

Чтобы точнее рассчитывать время выполнения работ, можно воспользоваться рекомендациями PERT. Ожидаемое время выполнения работ (expected time, EТ) рекомендуется вычислять по следующей формуле:

Таким образом, ожидаемое время в методике PERT предлагается рассматривать как средневзвешенное, с учетом того что наибольший вес (4) придается наиболее вероятному времени, но при этом мы также принимаем во внимание оптимистический и пессимистический сценарии. Такой подход позволяет скомпенсировать слишком оптимистические ожидания. Практика показывает, что, как правило, реальное время выполнения чаще превышает значение наиболее вероятного времени.

Можно добиться еще большей «сглаживающей» точности, если оценку времени будут делать все участники работ, а вместо средней арифметической оценки мы используем метод взвешенных коэффициентов (см. математику) с учетом опыта и экспертного уровня участников прогноза.

Нужно ли использовать подобные изыски? Решать вам. Очевидно одно: точно определить время выполнения работы нелегко. «Вы хочете песен? Их есть у меня!» А выбор за вами: значимость проекта, критичность ошибки и т. п. Кроме того, вовсе не обязательно заниматься этим самому, можно делегировать такие расчеты подчиненным, знающим технологию оценки.

Для качественного анализа ресурсов мне также кажется весьма полезным используемое Голдраттом понятие ресурса-барабана (drum resource). Это ресурс, который максимально загружен, не имеет резервов и на момент выполнения работ не может быть увеличен. Таким образом, являясь ограничением, этот ресурс задает ритм работы всей системы (отсюда его название). В сетевом графике мы можем выявить такие ресурсы и учитывать обусловленную ими жесткость графика.

Лучше, если сроки мы начинаем подробно обсуждать после уже описанной выше оценки ресурсов, иначе это самое обсуждение может быть пустым, голословным и опираться больше на мнения, амбиции и на то, кто кого сможет больше «подвинуть». Кроме того, мы должны понимать, что срок выполнения работы не связан с величиной необходимого для этого ресурса напрямую.

Например, мы высчитали, что для выполнения работы нужен ресурс величиной в 40 часов. Допустим, что мы даже сделали полную декомпозицию, нарезали этого «слоника» на 20 мероприятий по 2 часа и решили, что выполнять эту работу будет один сотрудник. Но, скорее всего, будет неправильно запланировать выполнение этой работы за 5 рабочих дней. Это возможно в том случае, когда вы замкнете исполнителя только на эту работу, категорически отстранив его от выполнения прочих задач – например, ответов на электронные письма, телефонные звонки и обращения коллег в рамках текущих функциональных обязанностей этого сотрудника. Очевидно, в дополнение к этому историческому решению правильно будет распорядиться о том, что все, ранее обращавшиеся к этому исполнителю, теперь должны скорректировать свои планы с учетом задержки обработки этих обращений (при этом вы уверены в безопасности и целесообразности таких коррекций), или поручить обработку этих обращений кому-то другому. В иных же случаях наш исполнитель может выполнять нашу работу только в параллельном с другими работами режиме, как обычно и бывает – бывает, но не учитывается, что тоже повсеместно вносит свою лепту в срывы сроков. Итак, скорее всего, задача объемом в 40 часов не будет выполнена за 5 рабочих дней.

С выбором оптимального времени старта проекта относительно сроков его завершения связан и выбор режима выполнения работ: интенсивный, с преобладанием в календаре работ этого проекта и минимальным количеством других работ, или же размазывание работ по календарю «тонким слоем», когда работы этого проекта в календаре не преобладают. Под интенсивностью я понимаю прогноз того, сколько мероприятий проекта мы можем выполнить, допустим, за неделю без нарушения сроков завершения параллельно выполняющихся и также включенных в календарь участников проекта работ.

Мы можем «плясать» от даты старта: начали, допустим, 14 августа, возможная интенсивность с учетом параллельно идущих проектов позволяет выполнить работы за 45 рабочих дней, таким образом проект будет завершен такого-то числа. Второй вариант: у нас есть необходимый срок завершения работ, и мы можем, отталкиваться от него, выбирать дату старта «обратным счетом» и выбором интенсивности выполнения работ.