Как и с ценообразованием, здесь крайне важно, чтобы такие заявления не расходились с делами. Для того чтобы сохранить доверие, компания должна в точности выполнять все шаги и соблюдать временные рамки, о которых она публично заявила. Менеджменту также нужно проследить за тем, чтобы торговый персонал следовал всем изменениям цен, скидок и другой политики продаж и оставался верен компании. Если менеджмент объявит об упорядоченном, рациональном плане действий, а торговые агенты продолжат политику агрессивных цен, компания рискует натолкнуться на жесткий ответный удар конкурентов в ущерб не только компании, но и всей отрасли. То, что в литературе по экономике и маркетингу говорится о ценообразовании в олигополии, относится и к управлению производственной мощностью.[211]

В период кризиса намного вероятнее, что конкуренты поймут необходимость снизить мощности, так как это в их собственных интересах. Многие отрасли пережили значительный спад производства в 2008–2010 годы. Ведущие туроператоры TUI и Thomas Cook сократили свою работу в Европе.[212] Многие авиакомпании отменили рейсы на менее популярные направления. Ценовое давление на рынке всегда вызвано определенными причинами, и одна из них – переизбыток производственных мощностей. Пока эта причина остается нерешенной, любые изменения в компании – это лишь борьба с симптомами, а не поиск методов длительного лечения. Путь к рациональному, рентабельному ценообразованию часто требует избавления от излишка производства.

Кризис меняет соотношение спроса и предложения на рынке и тем самым создает для компаний возможность проанализировать и пересмотреть свое ценовое позиционирование. Нельзя ограничиваться снижением цен, нужно мыслить шире и рассматривать альтернативные шаги. К примеру, кризис 2008–2010 годов особенно сильно ударил по ресторанной индустрии.[213] В конце концов дешевле ужинать дома. Однако сеть Panera Bread, насчитывавшая тогда примерно 1300 ресторанов в США, отреагировала на кризис иначе, чем конкуренты. Вместо того чтобы урезать цены и проводить промоакции, Panera переработала меню и повысила цены. В меню появился сандвич с лобстером за $16,99. Генеральный директор Panera Рон Шейк объяснил эти новшества так: «Внимание всего мира обращено на американцев, которые остались без работы. А мы работаем для тех 90 %, которые сохранили работу».[214] Наперекор тенденциям отрасли, доход Panera вырос на 4 % в 2009 году, а прибыль – на 28 %.[215] Как оказалось, целевая аудитория ресторана была готова заплатить высокую цену за высокую ценность.

В июне 2009 года, в разгар кризиса, американские производители нержавеющей стали повысили свои цены на 5–6 %. Производственные мощности отрасли использовались только на 45 %, что автоматически повышало общие расходы на единицу продукции. Так как все производители пострадали примерно одинаково, попытка повысить цены увенчалась успехом. «Мы повысили цены из-за растущих расходов на работу заводов при низком спросе», – прокомментировал Деннис Отс, генеральный директор Universal Stainless & Alloy Products. Затем он добавил: «Изменились основополагающие принципы отрасли. Иногда приходится мириться с тем фактом, что повышение цен – это риск. Но результат будет лучше, если не гнаться за высокими продажами. Почти все наши клиенты согласились с ростом цен».[216] Оглядываясь назад, это повышение цен кажется мудрым шагом.

Ценовые войны случаются во многих отраслях по всему миру. Глобальное исследование ценообразования, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что примерно 59 % всех опрошенных менеджеров признались, что их компании участвовали в ценовых войнах.[217] В Японии сложилась самая тяжелая ситуация: там 74 % респондентов признались, что участвуют в ценовых войнах. Процент в Германии был чуть ниже среднего показателя – 53 %, а в США (как и в Бельгии) был самый низкий уровень – 46 %.[218]

Однако больше всего меня удивили ответы на вопросы о том, кто начал ценовую войну. Не менее 82 % респондентов сказали, что ценовую войну начал конкурент. Как и в жизни, виноват всегда «другой». Примерно 12 % респондентов сказали, что это их компания инициировала ценовую войну. Оставшиеся 5 % признались, что их компания начала ценовую войну непреднамеренно, а это значит, что компания неверно спрогнозировала реакцию конкурентов.

Ценовые войны – один из самых эффективных способов обрушить прибыль во всей отрасли на длительный период. Комментарий одного американского менеджера точно резюмирует ситуацию: «В войне атомная бомба и цена подвержены одним и тем же ограничениям: их можно использовать только один раз». Возможно, это преувеличение, но сравнение правомерное. Начать войну в отрасли – легко, а вот закончить ценовую войну тяжело, она создает чудовищное недоверие и оставляет за собой лишь выжженную землю. Какие факторы провоцируют ценовую войну? И какой вред она наносит ценам? На эти вопросы отвечает рис. 19.[219]

Рис. 19. Ценовые войны: их причины и влияние на цены

Это исследование показывает, что переизбыток производства – самая распространенная причина ценовой войны, особенно для потребительских товаров или услуг, то есть для товаров и услуг с незначительной дифференциацией, для которых цена зачастую является решающим критерием покупки. Медленный рост тоже повышает риск ценовой войны. Как показывает рис. 19, падение цен может быть катастрофическим. Заработать прибыль после такого снижения цен практически нереально.

Если взглянуть на частоту ценовых войн по отраслям, то картина будет соответствовать этой диагностике. Рис. 20 показывает отрасли, где ценовые войны случаются чаще, чем в среднем по миру.[220] Обратите внимание, насколько часто это происходит и насколько ценовые войны похожи в разных отраслях.