Я резюмирую свои рекомендации относительно ценовых войн в двух словах: существуют разумные отрасли и существуют саморазрушительные отрасли. В чем разница? Разумные избегают ценовых войн, а саморазрушительные гибнут в них. Разумные приносят прибыль; саморазрушительные несут убытки и уничтожают прибыль. Проблема в том, что достаточно одного саморазрушительного конкурента, чтобы вся отрасль стала такой же. Вот почему намного лучше иметь разумных конкурентов.

Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.

Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.

– Что же мне делать? – спросил он. – Поделитесь своим секретом, подскажите правильное решение.

Я, конечно же, признался, что никакого секрета нет. И никто не сможет посоветовать ему единственно верное решение. Но ответ у меня все-таки нашелся.

– Ориентируйтесь на прибыль, – сказал я. – И не забывайте, что цена – самый эффективный фактор прибыли.

– Легче сказать, чем сделать, – ответил он, напомнив мне, что его предшественник публично отчитывал своих подчиненных, из-за которых компания теряла долю рынка. – Это невероятно тяжело.

Я посоветовал ему каждый день, при любой возможности, повторять, что прибыль – важнейший приоритет. Люди услышат эти слова и постепенно привыкнут. Кроме того, ему нужно подтверждать свои слова последовательными, оптимальными действиями. Один из важнейших шагов – выстраивать систему поощрений региональных менеджеров только по показателям прибыли, а не по доходу, продажам и доле рынка.

Есть и стратегический аспект, который укрепит связь между словами и делами. Компания не должна провоцировать ценовые войны. Не должна реагировать на каждый агрессивный шаг конкурентов. В странах и регионах, где компания занимает лидирующее положение на рынке, следует нацелиться на ценовое лидерство через последовательную информационную кампанию, подчеркивающую значение цен и ценности. Хотя долгосрочная прибыль важнее всего, генеральному директору не помешает и краткосрочный успех. Однако цель остается прежней: решительно направить все внимание и силы компании на долгосрочную прибыль. Для этого нужно создать ценность. Важнейшим аспектом цен всегда была и будет ценность для клиентов.

Как я говорил, оптимальное ценообразование всегда опирается на три столпа: создать ценность, подсчитать ценность и сообщить ценность. Именно тогда вы получите цену, которую заслуживаете и которая нужна вам для прибыльного бизнеса. И, что не менее важно, избегайте ценовых войн.

Если компания не станет ввязываться в ценовые войны и осуждать своих сотрудников за потерю доли рынка, она сможет повысить не только свою прибыль, но и прибыль всей отрасли. В Польше филиал одной компании занимал второе место. Новый региональный менеджер положил конец ценовой войне, создав тем самым условия для роста цен. За ним последовал лидер рынка. Это был первый случай, когда генеральный директор не критиковал регионального менеджера за потерю доли рынка, и это стало мощным примером для менеджеров в других странах.

Уже в первой главе мы отметили, что максимизация прибыли – единственная разумная цель ценообразования. Когда говорят о максимизации прибыли, обычно подразумевают один период – к примеру, год или квартал. На самом деле планировать надо на больший срок и не ограничиваться одним периодом. Ориентация на краткосрочные результаты, в особенности склонность открытых акционерных обществ рассчитывать все по кварталам, – один из самых противоречивых аспектов капитализма.

Менеджеры должны сосредоточиться на долгосрочной максимизации прибыли. Это так же важно, как увеличивать акционерную стоимость или рыночную капитализацию, если акции компании котируются на бирже. Так как цена – самый эффективный фактор прибыли, напрашивается вывод о том, что цена должна играть решающую роль в стремлении менеджеров увеличить акционерную стоимость. Таким образом, цена – это жизненно важный вопрос для топ-менеджмента. Если ценовая политика компании определяет ее выручку, а выручка повышает акционерную стоимость, то почему цена не должна быть важнейшим приоритетом для менеджеров?

К сожалению, многие генеральные директора не считают цену важным приоритетом. Бывший глава Microsoft Стив Балмер сказал, что цена «очень, очень важна», но многие люди «игнорируют ее».[227] Честно говоря, для инвестиционного мира цена вообще не является приоритетом. Хотя о цене стали чаще говорить в последние годы, упоминания о ней все еще редко встречаются в комментариях, отчетах биржевых аналитиков или схожих документах. Одно исключение – заявление инвестора Уоррена Баффета: «Если хотите правильно оценить предприятие, следует взглянуть на важнейший показатель – способность влиять на цены».[228] Даже прямые инвесторы, которые после захвата компании стремятся, как правило, повысить ее ценность, редко пользуются ценовыми возможностями. Обычно они сокращают расходы или стимулируют продажи. Сокращение расходов – внутренний фактор, и его последствия видны сразу. Попытки увеличить продажи, как правило, не вызывают негативной реакции клиентов. А вот рост цен может испортить взаимоотношения с клиентами, и последствия ценовых решений можно не сразу заметить. Нежелание рисковать и предполагаемая неопределенность результатов отбивают всякое желание заниматься ценообразованием, на этом фоне сокращение расходов и рост продаж кажутся намного более привлекательными. Точно так же думают управленцы и старшие менеджеры, которые не понимают значения ценообразования. Мы знаем, что прибыль компании растет, когда генеральный директор и топ-менеджеры лично занимаются ценовым управлением; однако в большинстве компаний топ-менеджеры практически не обращают никакого внимания на ценообразование.

Взаимосвязь между рыночной капитализацией и прибылью после уплаты налогов выражается коэффициентом цена/прибыль – PE (price earning ration). По данным на 16 мая 2014 года, средний коэффициент PE по всем 30 компаниям, входящим в Промышленный индекс Доу-Джонса (DJIA), составлял 16,6.[229] Другими словами, стоимость среднестатистической компании в 16,6 раза больше ее прибыли. Коэффициент PE может значительно колебаться с течением времени, однако показатель 16,6 примерно соответствует долгосрочному среднему акций DJIA.