Republic. К тому же не было никаких прецедентов, как вести себя с преемниками. Компания Safra Frères распалась задолго до того, как Джейкоб Сафра основал свой собственный банк, а у самого Джейкоба Сафра не было братьев.

В то же время Эдмонд должен был думать о том, как защитить Республику в краткосрочной перспективе. Банк, который он основал, стал одиннадцатым по величине в США и имел 29 миллиардов долларов депозитов. Но он все еще оставался в длинной тени, отбрасываемой его очень крупными соседями, такими как J.P. Morgan и Citibank. Подход Эдмонда, заключавшийся в сочетании дешевых депозитов с низкорискованными активами за рубежом и завоевании ниш в таких областях, как торговое финансирование, золото и банкноты, позволил компании пройти долгий путь. Но чтобы продолжать расти, Republic должна была продолжать инвестировать в новые направления бизнеса - не в ценные бумаги, возможно, а в управление активами, потребительское кредитование, частное банковское обслуживание и расширение географии. Это было гораздо сложнее, чем предлагать телевизоры для новых счетов и размещать дешевые депозиты в кредиты, обеспеченные МВФ. Между тем, чем больше становилась Республика, тем больше росли расходы на технологии, соблюдение требований, системы и процессы. Все это подрывало хваленую эффективность операций банка. По мере роста затрат в условиях все более жесткой конкуренции Эдмонд обнаружил, что разговоры с коллегами сводятся не столько к тому, куда расширяться и использовать новые возможности, сколько к тому, как контролировать расходы. "Все ищут у меня решения, как сделать их бизнес достаточно хорошим, чтобы покрыть расходы и получить прибыль", - сказал он Томасу Робардсу, вице-президенту Republic.

Эти проблемы - как управлять своим здоровьем, гарантировать будущее своим банкам и определить место бизнеса по отношению к братьям - будут занимать все больше его времени и мыслей, даже если он продолжит вести бизнес и искать возможности для расширения.

 

Глава 16. Переходы (1995-1998)

 

С момента основания Republic Эдмонд Сафра считал банковский рынок Соединенных Штатов страной возможностей; Америка с ее широко открытыми небесами и гостеприимной атмосферой была лучшим местом в мире для развития банка, ориентированного на потребителя. Но к 1995 году перспективы изменились из-за сочетания рыночных сил, уникальной операционной и бизнес-модели Republic, а также небольшого, но заметного ухудшения здоровья Эдмонда. Компания Republic добилась впечатляющего роста, опираясь на давние принципы ведения бизнеса и мощные ниши, многие из которых ведут свое происхождение из Алеппо и Бейрута. Даже когда Republic превратилась в один из крупнейших финансовых институтов страны, Эдмонд, проводивший в Нью-Йорке всего пару месяцев в году, продолжал управлять ею через концентрический круг доверенных руководителей. Однако к середине 1990-х годов этот способ ведения дел стал давать сбои. Все больше времени он посвящал Safra Republic, чей рост теперь соперничал с ростом Republic. (К 1996 году активы клиентов Safra Republic составляли 25 миллиардов долларов).

На протяжении многих лет Republic National Bank of New York рос, пополняясь новыми предприятиями и людьми, но при этом редко останавливался, чтобы оценить состояние дел. "Мы давно не проводили очень детального анализа, - говорит член правления Republic Джим Морис. Беспристрастное и всестороннее рассмотрение просто не было частью культуры". В 1995 году, когда Republic впервые провела анализ деятельности с целью сокращения расходов, один из руководителей сравнил его со сбором средств в еврейской общине. Джон Тамберлейн вспоминал: "Эдмонд созвал своих топ-менеджеров в Женеве и сказал: "Мы должны сократить расходы". Люди подняли руки. "Я дам 10 процентов. Я дам 5 процентов".

Чтобы подойти к сокращению расходов более системно, Republic обратилась к стороннему специалисту. Чандрика Тандон, первая американка индийского происхождения, ставшая партнером McKinsey & Company, в 1992 году основала собственную фирму Tandon Capital Associates, которая специализировалась на том, чтобы острым скальпелем подходить к операционным расходам банков. Когда в начале 1995 года Republic наняла Тандон в качестве консультанта, ее команда заняла офисы на двадцать восьмом этаже и провела первую настоящую реструктуризацию Republic в американском стиле. Целью реструктуризации был не рост, а повышение коэффициента эффективности - отношения общих операционных расходов к чистым процентным и прочим доходам. Сокращение этого показателя, составлявшего 57, на один базисный пункт дало бы экономию расходов примерно на 12 миллионов долларов в год. Подразделениям было предложено подумать, как они могут сократить расходы на 30 %. Консультанты раздавали безделушки, издающие звук коровы, чтобы показать, что священных коров не будет. Уолтер Вайнер придумал название "Project Excellence Plus", или "PEP".

5 мая 1995 года Republic объявил о начале внедрения PEP, используя формулировки, которые можно было встретить в IBM: реорганизация процессов, управление поставщиками, автоматизация. За этим жаргоном скрывалась реальность того, что львиная доля экономии будет получена за счет сокращения растущего фонда оплаты труда банка. Мы называли это "Люди, исполняющие людей", - вспоминает руководитель Republic Джозеф Де Паоло. PEP оказалась изнурительным упражнением для всех сотрудников банка. Republic был семейным предприятием, убежищем, куда бежали сотни людей, где сотрудники чувствовали, что у них есть работа на всю жизнь. Доверие и отношения зачастую имели не меньшее значение, чем компетентность. Семейные предприятия не увольняли сотни людей ради нескольких базисных пунктов операционной прибыли.

Подобная работа требует беспристрастного подхода, на который Эдмонд по конституции был неспособен, особенно когда разговор зашел о ликвидации должностей ветеранов. Он принимал самое непосредственное участие во всех кадровых решениях. Когда руководство предложило уволить Эрни Гинсберга, многолетнего юриста Republic и TDB, который разработал жизненно важный пункт о Маргарет Тэтчер в сделке с American Express, Эдмонд был в апоплексии: "Никогда в жизни. Я уйду из банка раньше, чем он". Когда они порекомендовали уволить 75-летнего Альберта Хаттена, банкира каирского происхождения, чьи братья также работали в Republic, Эдмонд отказался, сказав Фреду Богарту: "Фред, все, кто помогал мне строить банк, не будут уволены". В других случаях уволенные обращались к высшему руководству и получали пощаду. В конце концов, во втором квартале 1995 года Republic понес убытки в размере 120 миллионов долларов до уплаты налогов, 80 процентов из которых пошли на выплату выходных пособий 850 из 5550 сотрудников банка. Эта операция подорвала моральный дух, и многие ветераны отмечали, что атмосфера внутри банка изменилась, став более оборонительной.

Несмотря на все эти потрясения, компания Republic стремилась к расширению и пополнению своих активов на 40 миллиардов долларов. Crossland Federal Savings Bank, крепкий нью-йоркский районный банк, обслуживавший клиентов среднего класса, был конфискован FDIC в 1992 году и пытался выбраться из-под груды проблемных кредитов на недвижимость. 23 сентября 1995 года Republic согласилась купить Crossland примерно за