В примере с сервисной компанией, который мы обсуждали раньше, валовая прибыль заменила выручку в качестве основной цели оптимизации. Это привело к тому, что компания нашла возможность получать большую прибыль на каждый доллар, предназначенный для оплаты труда. Так был сделан ключевой шаг на пути от почти убыточности к прибыли в 10 %. Вместо одержимости выручкой сместите фокус внутренних обсуждений на валовую прибыль, которая и есть настоящая цель бизнеса. (Можете обсудить оборот с кем-нибудь посторонним, если хотите.) И отметьте: сосредоточиться следует на валовой прибыли в денежном выражении, а не в процентах.

Теперь, когда мы устранили два основных искажения, можем установить настоящие цели по прибыли. Прежде всего нужно решить, как будем определять прибыль: как процент от выручки или от валовой прибыли. Как правило, если валовая прибыль меньше 40 %, нужно ориентироваться на отношение прибыли к валовой прибыли, чтобы сравнивать одинаковые параметры с другими компаниями в вашей отрасли. Компании с низкой рентабельностью должны продавать значительный объем товаров и услуг, чтобы преуспеть. Так, например, подрядчик с оборотом 20 млн долларов может работать с прибылью 2,5 % от выручки (что хорошо для компании в его отрасли), при этом прибыль по отношению к валовой составит 18 %. Причина, по которой компании, подобные этой, могут выжить на рынке с низкой долей прибыли, заключается в том, что им не нужно напрямую оплачивать материалы, а стоимость работы субподрядчиков просто закладывается в конечную цену.

После того как вы уточнили определение прибыли (например, относительно валовой прибыли или выручки) и устранили искажения, легче сравнивать прибыль компаний в разных отраслях. Вот что выяснила компания Крэбтри CPA.

• Если операционная прибыль достигает 5 %, ваш бизнес едва поддерживает жизнедеятельность.

• При 10 % бизнес идет неплохо, но обладает нереализованным потенциалом.

• При уровне 15 % бизнес в прекрасной форме.

• При уровне больше 15 % вам нужно зарабатывать как можно больше, пока получается. Вскоре рынок узнает истинное положение дел, у вас появятся конкуренты, и прибыль упадет.

Да, всегда есть исключения, но их не так много, как хотелось бы думать, выполнив все уточнения и взглянув на рентабельность с новой стороны.

Теперь можем перейти к главному фактору, влияющему на рентабельность, – эффективности труда, то есть меры производительности каждого доллара, затраченного на оплату труда. Отметим: мы обсуждаем не общую стоимость труда, а рентабельность каждого доллара, вложенного в труд. Вместо того чтобы рассматривать стоимость труда как процент чего-либо (выручки, валовой прибыли и т. д.), мы хотим рассмотреть труд как что-то, чем вы можете управлять. Просто нужно узнать множитель (например, на каждый доллар, потраченный на оплату труда, вы получаете три доллара). Суть теории в том, что если вы сохраняете производительность труда на нужном уровне (будь то специалисты по продажам, программисты или операторы кол-центра), единственным «бутылочным горлышком» на пути вашего роста может стать только нехватка нужных людей.

Важно знать правильный множитель для каждого из трех больших сегментов трудовых ресурсов, указанных ниже. Мы хотим, чтобы вы сосредоточились на следующем.

• Непосредственная производительность труда: отношение валовой прибыли в денежном выражении к прямым затратам на оплату труда (фонд оплаты труда основных производственных рабочих и персонала, связанного с производством).

• Производительность труда специалистов по продажам: отношение вклада в формирование прибыли к стоимости оплаты труда специалистов по продажам.

• Производительность труда руководства: отношение вклада в формирование прибыли к стоимости оплаты труда руководства.

Несколько общих замечаний.

• Вклад в формирование прибыли равен разности между валовой прибылью и прямыми затратами на оплату труда. Именно это большинство бухгалтеров называют валовой прибылью, однако в этом случае затраты на оплату труда объединяются с другими затратами, и производительность труда уже не так просто определить.