Важное событие произошло в 1959 году, когда Голину удалось организовать интервью Крока с ныне покойным Холом Бойлем, лауреатом Пулицеровской премии. Статьи, которые писал Бойль для «Ассошиэйтед пресс», в то время были самыми популярными материалами, рассылавшимися информационными агентствами американским газетам. Голин вскоре понял, каким образом Бойль создал себе репутацию самого неорганизованного журналиста Нью-Йорка. Еженедельно на протяжении нескольких месяцев он звонил Бойлю для того, чтобы узнать, получил ли тот для прессы подборку рекламных материалов о «Макдоналдсе». Но всякий раз оказывалось, что Бойль материалы куда-то задевал и не может найти их. Голину приходилось высылать ему новый комплект. В общем и целом Голину пришлось делать это раз десять.

И вот наконец ему удалось убедить Бойля встретиться с Кроком. Основатель «Макдоналдса» охотно согласился специально для этого поехать в Нью-Йорк. На всякий случай Голин решил за день до назначенного интервью напомнить о нем Бойлю.

«С завтрашним интервью все без изменения?» – спросил Голин Бойля. «С кем?» – поинтересовался Бойль. Голин, стараясь побороть раздражение, напомнил Бойлю о том, что на следующий день у него назначен обед с Кроком. «Нет, я не могу, – стал отказываться Бойль. – Завтра – ежегодный традиционный обед в «Ассошиэйтед пресс», и я должен быть там». Голин предложил перенести интервью на утро ипровести его в редакторском офисе «Ассошиэйтед пресс». Бойль согласился.

Когда утром следующего дня Крок вошел в офис Бойля, он оказался в типичной атмосфере бедлама редакции городской газеты: десятки репортеров спешили передать в срок информацию, звонили телефоны, стучали пишущие машинки. Но Крок, чей высокий голос из-за большого дефекта слуха обычно звучал на несколько децибелов громче, чем это было необходимо, не испытывал никаких неудобств от того, что беседа проходила среди суеты и шума, царивших в комнате. И когда Крок заговорил о продажах «Макдоналдса», стало очевидно, что слушать его было интересно не одному Бойлю. Одна за другой замолкли машинки в офисе, и репортеры окружили Крока, внимая его рассказу о 15-центовых гамбургерах.

Неожиданно стол Бойля окружил десяток сотрудников «Ассошиэйтед пресс», некоторые из них стали спрашивать, где можно купить гамбургер «Макдоналдса». Поначалу Бойль не проявил особого интереса к компании. Но, вспоминает Голин, «когда он увидел реакцию других репортеров, он понял, что в этом что-то есть». Интервью продолжалось полтора часа. На следующий день в колонке Бойля появилась живо написанная статья о «Макдоналдсе», перепечатанная более чем 600 газетами. «Я ставлю гамбургер на конвейер», – цитировал Бойль Крока.

О сети ресторанов «Макдоналдс» национальная пресса писала впервые. Уже через несколько дней компания была завалена заявками на получение лицензий. Нехватка франчайзи никогда не была серьезной проблемой для «Макдоналдса». Теперь же известность в масштабе всей страны породила «проблему» чрезмерного наплыва заявок. Список тех, кому было решено предоставить лицензию, далеко перевалил за сотню. Некоторым из желающих пришлось ждать два года, прежде чем они смогли открыть предприятие.

Статья Бойля вызвала эффект домино. Внезапно на «Макдоналдс» свалилась известность, приобрести которую было нельзя ни за какие деньги. Репортеры из других центральных информационных агентств, с которыми Голин безуспешно старался договориться об интервью, теперь буквально охотились за ним. Интервью у Крока хотели взять репортеры таких изданий, как «Тайм», «Лайф», «Ньюсуик», «Уолл-стрит джорнал», «Форбс». Все они испытывали магию его слов.

Впрочем, интервью Крока были не единственным средством бесплатной рекламы. Другим инструментом стала благотворительность. Франчайзи было рекомендовано заняться теми видами благотворительной деятельности, к освещению которых наиболее склонны местные газеты. Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв-ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.

Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50-х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта-Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв-ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта-Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта-Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.

Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии «Макдоналдса» в делах города, причем это стоило гораздо меньше».

Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв-ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15-центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».

Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».