Тем временем еще один бывший торговый агент по имени Руб Тэйлор на основе накопленного им во время работы в промышленности опыта маркетинга укреплял позиции компании «Макдоналдс» на Северо-Востоке, где новые концепции не так-то просто приживаются в производстве и в сфере услуг. Не только характерный для Новой Англии традиционализм осложнял деятельность Тэйлора. Ему приходилось налаживать дело в вотчине крупнейшей в то время в США сети предприятий питания «Хауэрд Джонсон».

Основное внимание Тэйлор сосредоточил на том, чтобы довести до совершенства уровень обслуживания посетителей непосредственно у окошка. Он считал, что преимущества быстрого обслуживания «Макдоналдса» могут быть сведены на нет, если посетителя у окошка, где он делает заказ, не встречают вежливо и со знанием дела. Для подготовки персонала Тэйлор сделал специальную магнитофонную запись, в которой подробно рассказывается о том, что должен делать работник у окошка. «Я хотел, чтобы работники были приветливыми, чтобы они вежливо здоровались с посетителем и быстро принимали заказ», – вспоминает Тэйлор.

В магнитофонной записи не было упущено ни одной детали общения с клиентом в течение тех пятнадцати секунд, которые он проводил у окошка ресторана «Макдоналдс». Работник должен был начинать принимать заказ с вежливого вопроса: «Не позволите ли вы мне принять ваш заказ?» Ни один посетитель не должен был покидать окошка, не услышав от работника: «Большое спасибо. Пожалуйста, приезжайте еще». Работников у окошка также обучали наиболее эффективной последовательности регистрации заказа. Тэйлор помнит, что в магнитофонной записи содержалась даже рекомендация «подавать привлекательные на вид гамбургеры женщинам, а не столь добротные на вид гамбургеры, то есть если через оберточную бумагу проступили горчица или кетчуп – водителям грузовиков».

Успешное использование методов обслуживания, предложенных Тэйлором, ни у кого не вызывало сомнений. Эффективность работы его предприятий всегда была выше, чем в среднем по стране, а дела в его третьем, ставшем легендарным, ресторане в Ньюингтоне, штат Коннектикут, пошли настолько хорошо, что Фред Феделли из банка «Стэйт Мьючуэл» без колебаний рекомендовал удовлетворить просьбу «Макдоналдса» о предоставлении займа в размере 1,5 миллиона долларов, который позволил компании выйти на финансовое поприще, пользующееся шумным успехом. Объем продаж этого ресторана превышал средний общенациональный показатель вдвое, и в 1964 году он стал первым предприятием в системе «Макдоналдса», на котором был достигнут и превзойден показатель, равный 500 000 долларов. Сюда приезжали франчайзи (в том числе и из других сетей) из разных регионов США для того, чтобы своими глазами увидеть то, как вежливые работники Тэйлора успевают безукоризненно выполнять невообразимое количество заказов, что казалось невозможным даже для специалистов индустрии быстрого обслуживания.

Подготовленная Тэйлором магнитофонная запись оказалась настолько эффективным учебным пособием, что Фреду Тернеру пришла мысль использовать ее как основу профессионально сделанного учебного фильма об обслуживании клиентов у окошка обслуживания посетителей. Фильм, в который вошло большинство рекомендаций Тэйлора по организации обслуживания, получил широкое распространение в системе «Макдоналдса». Сегодня найдется немного компаний быстрого обслуживания, в которых не применялись бы методы, впервые опробованные Тэйлором в Коннектикуте.

Однако немногие франчайзи компании способствовали росту популярности «Макдоналдса» в такой же мере, как два предпринимателя, заключившие в 1956 году контракт с Кроком на предоставление исключительной лицензии в Вашингтоне, округ Колумбия. Джон Гибсон, оптовый торговец компании «Миллер Биэр» в Северной Вирджинии и Оскар Голдштейн, владелец бара и гастронома, в которые компания Гибсона поставляла продукты, стали самыми удачливыми в истории «Макдоналдса» франчайзи. Свои операции в Вашингтоне (объединившись в корпорацию под названием «Джи-джи-корпорейшн») они проводили во многом так же, как Крок и Зоннеборн вели дела компании в Чикаго.

Голдштейн питал к деталям всех сделок точно такое же пристрастие, которое отличало и Крока. Гибсон же привнес в это партнерство проницательность в финансовых делах и сделках с недвижимостью, которая была характерна для Зоннеборна. Так как Гибсон и Голдштейн приобрели свои лицензии до того, как «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, и так как у них были свои средства, необходимые для финансирования первых предприятий, Зоннеборн передал в их руки право на осуществление постоянного контроля за недвижимостью на их территории. Таким образом, в то время как все франчайзи после 1958 года арендовали недвижимость у «Макдоналдс франчайз риелти», «Джи-джи-корпорейшн» сама являлась арендатором или владельцем помещений, в которых размещались предприятия, и отчисляла «Макдоналдсу» лишь плату за услуги, составлявшую 1,9 % объема продаж. Следовательно, если бы партнерам удалось найти способ увеличить объем продаж, деньги полились бы к ним рекой.

Голдштейн был генератором идей и одновременно франчайзи, который самым серьезным образом относился к рекламе. Как только в июле 1957 года «Джи-джи-корпорейшн» открыла свой первый ресторан в Александрии, штат Вирджиния, Голдштейн стал буквально осаждать сотрудников рекламного агентства «Каль, Эрлих энд Меррик», оказывавшего услуги Гибсону еще в те времена, когда он был агентом «Миллер Биэр». Это рекламное агентство относилось к числу самых крупных в Вашингтоне, и если бы не хорошие деловые отношения, которые сложились у него с Гибсоном в прежние времена, оно ни за что бы не снизошло до какого-то драйв-ин'а, продающего гамбургеры за 15 центов штука. «Посмотрите, что со мной случилось, – жаловался ныне покойный Билл Маллет, сводный брат одного из партнеров агентства Хэри Меррика-старшего, унаследовавший счет «Макдоналдса» в силу того, что через Гибсона прежде агентство сотрудничало с компанией «Миллер-Биэр». – После стольких лет работы мне приходится рекламировать ларек по продаже гамбургеров».

Но это было лишь начало разочарований Маллета. Многие предприниматели, когда только начинают дело, стремятся рекламировать его как можно больше, зачастую не имея достаточных средств для оплаты услуг. Голдштейн обладал большой склонностью к этому. Когда открылось первое предприятие, он заявил Маллету о том, что хотел бы, чтобы реклама «Макдоналдса» была бы передана вашингтонским телестудиям, большинству самых популярных радиостанций и появилась в газете «Вашингтон пост». Маллет не мог поверить, что Голдштейн не понимает элементарного правила рекламы: не помещать рекламу в том случае, если это не может помочь делу. «Голдштейн своими просьбами просто доводил Билла до белого каления, – вспоминает Хэри Меррик-младший, бывший в то время помощником своего дяди. – Они обычно встречались под лестницей в самом первом заведении, садились на ящики из-под кетчупа и начинали спорить о том, как вести рекламу. То, чего всегда требовал Голдштейн, могло бы предпринимать лишь первоклассное рекламное агентство».

В течение первых двух-трех лет Маллету удавалось уговаривать Голдштейна использовать для рекламы небольшие радиостанции и газеты. Но к началу 60-х годов «Джи-джи-корпорейшн» уже имела 5 заведений в Вашингтоне и пригородах, и Голдштейну наконец удалось убедить агентство в том, что «Макдоналдс» созрел для выхода на большую рекламную арену. Как раз в то время компания «Дабл-ю-ар-си-ТВ», вашингтонское отделение «Эн-би-си», стала выпускать в эфир передачу, показавшуюся идеальной для рекламы «Макдоналдса» – новое шоу под названием «Цирк Бозо». Передача подходила особенно для рекламы сети предприятий, работающих на основе лицензий, потому что сама программа «Бозо» готовилась франчайзи. Автором программы был Рэрри Хэрмон, купивший права на нее у «Кэпитол рекордc» и превративший ее в шоу, в которое естественно вписывался образ клоуна. В период наибольшей популярности этой программы большинство местных крупных телевизионных компаний приобрели лицензии, и каждая из них нашла для себя актера, игравшего Бозо таким, каким его создал Хэрмон.