15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей.

a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку.

b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать.

c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия, благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику.

16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!

16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов.

e. Линии подчинения должны быть четко определены.

f. Права принятия решения должны быть четко определены.

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.

16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей.

16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения.

Я не имею в виду, что они должны быть согласованы во всем, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия и принципы взаимодействия компании и сотрудников.

Если люди чувствуют эту согласованность, они будут ценить свои отношения с компанией, и это взаимодействие окажется гармоничным: корпоративная культура станет пронизывать все их действия. В противном случае они начнут работать на достижение разных, зачастую конфликтующих целей, и в их действиях не будет единства. Поэтому любой компании – коммерческой, государственной, общественной, школам, больницам и так далее – полезно сформулировать собственные принципы и ценности и вести деятельность в соответствии с ними.

Эти принципы и ценности не должны быть туманными лозунгами типа «клиент всегда прав» или «мы должны стремиться стать лучшими в своей области». Они должны представлять собой набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять. Поскольку мы переходим от «Жизненных принципов» к «Принципам работы», я поделюсь, как нам удалось достичь подобной согласованности в Bridgewater и как это отразилось на наших результатах. Однако сначала позвольте мне прояснить свою позицию, как я воспринимаю любую компанию.

Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.

Эти элементы оказывают взаимное влияние друг на друга. Сотрудники компании определяют характер корпоративной культуры, а культура организации определяет, какие люди ей подходят.

a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура. Компании, которые со временем добиваются успеха, должны обладать обоими этими элементами. Нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру.

b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями. Под личностными характеристиками я подразумеваю объективность, предельную прозрачность и глубокую приверженность миссии компании. Под способностями я подразумеваю, что у них есть все необходимые знания и навыки, чтобы на высшем уровне справляться со своей работой. Люди с перекосом в одну из этих сторон опасны, и компании следует избегать нанимать таких кандидатов. Люди, у которых обе эти стороны сбалансированы, на вес золота.

c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают интересные вещи, которые до этого никто не делал. Такой подход способствует развитию компании. В нашем случае мы добиваемся этого благодаря принципу меритократии идей, который выражается в стремлении к осмысленной работе и значимым отношениям через абсолютную честность и предельную прозрачность. Осмысленная работа в моем понимании – та, за которую сотрудники берутся с энтузиазмом и интересом, а значимые отношения – такие, в которых все искренне заботятся друг о друге (как в большой семье). Два этих аспекта взаимно усиливают друг друга, а абсолютная честность и предельная прозрачность способствуют улучшению и работы, и отношений.

Регулярно анализируя работу механизма, руководители имеют возможность объективно сравнивать получаемые результаты с поставленными целями. Если они совпадают, механизм работает эффективно. В противном случае что-то не так либо с механизмом, либо с людьми, которые стали его частью. Нужно диагностировать проблему, чтобы скорректировать работу механизма. Как говорилось в главе 2 предыдущей части, оптимально этому способствует процесс из пяти этапов: 1) четкая постановка целей; 2) определение проблем, препятствующих их достижению; 3) диагностика, какой из элементов механизма (то есть какие сотрудники или подразделения) работает неправильно; 4) планирование изменений; 5) реализация плана. Это самый быстрый и эффективный способ повысить результативность компании.

Преобразование проблемы в прогресс я называю формированием петли. Этот процесс представлен на рисунке ниже. Сначала возникает проблема, которая заставляет отклониться от намеченного пути, и ситуация оказывается хуже, чем вы планировали.

Если вы увидели спад, диагностировали вызвавшую его проблему и нашли ее глубинную причину, а затем предложили новые меры по ее преодолению и реализовали их, траектория движения будет такова, что петля замкнется и линия продолжит движение вверх: