6

Говоря об Enron, наибольшое осуждение вызывает тот факт, которым ее менеджеры больше всего гордятся. В рамках компании действовал, по терминологии McKinsey, «открытый рынок найма». При системе открытого рынка — выпад McKinsey против идеи жесткой организации — любой человек может претендовать на любую работу, какая ему по душе, и руководители не имеют права ему препятствовать. «Браконьерство» только поощрялось. Когда один из руководителей Enron по имени Кевин Хэннон основал подразделение, занимающееся широкополосными передачами, то внедрил программу под названием «быстрая вербовка». На выступление Хэннона в хьюстонской гостинице «Хайят» были приглашены 100 лучших сотрудников компании. За пределами зала были установлены рекрутинговые палатки. «Пятьдесят топ-сотрудников для нового подразделения набралось уже к концу недели, — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод, — и его коллегам пришлось заполнять 50 вакансий». Никого, даже консультантов, которым платили за продумывание культуры Enron, казалось, не волновал тот факт, что 50 освободившихся мест могут нарушить функционирование отделов, что стабильность привычных операций не так уж и плоха, что самореализация звездных сотрудников Enron может навредить интересам компании в целом.

Консультанты по менеджменту обязаны поднимать подобного рода вопросы. Однако Enron пользовалась консалтинговыми услугами McKinsey, a McKinsey оказалось таким же заложником мифа о талантах, как и его клиент. В 1998 году Enron взяла на работу десять магистров делового администрирования из Уортонской школы бизнеса; в том же году McKinsey наняло 40. В 1999 году Enron взяла на работу 12 выпускников Уортона; McKinsey — 61. Консультанты агентства проповедовали в Enron то же, во что верили сами. «Мы нанимали их не на неделю, — говорил один бывший руководитель Enron о блестящих молодых людях из McKinsey, ходивших по коридорам штаб-квартиры компании. — Мы брали их на два-четыре месяца. Они всегда были рядом». Они искали людей, способных мыслить нестандартно. Им никогда не приходило в голову, что, если всем приходится мыслить нестандартно, возможно, что-то неладно со стандартами.

1

Нолан Майерс, старший из двух братьев, вырос в Хьюстоне в семье, принадлежащей к среднему классу. Посещал хьюстонскую школу исполнительского и изобразительного искусства, потом поступил в Гарвард, где планировал специализироваться на истории и естественных науках. Но открыв для себя новое увлечение — написание программ, — Нолан переключился на него. «Программирование — это занятие, которое невозможно бросить, пока не доделаешь все до конца, — говорит Майерс. — Ты сел поработать, и вдруг смотришь — а уже четыре часа утра!

Во втором семестре последнего курса Майерс побывал на множестве собеседований в технологических компаниях. Посетил и компанию Trilogy, расположенную в Техасе, но думал, что вряд ли подойдет им. «Один из филиалов Trilogy напечатал в газете объявление о том, что они ищут студентов-отличников из технических вузов. Обещали 200 000 долларов и BMW», — рассказывает Майерс, недоверчиво качая головой.

В другой компании на собеседовании специалист по найму персонала попросил Майерса решить задачу, а тот допустил глупейшую ошибку. Рекрутер протянул ему лист бумаги с ответом и сказал, что его «решение» бессмысленно. Вспоминая этот случай, Майерс заливается краской. «Я жутко нервничал и подумал тогда, что все завалил!» Однако, судя по его описанию, сложно поверить в то, что он действительно нервничал; а может, то, что Нолан Майерс называет «нервничать», большинство из нас сочтет легким неприятным посасыванием в желудке. Майерс, похоже, не из тех, кого легко вывести из равновесия. Он, скорее, из тех, кому стоит звонить в ночь накануне серьезного экзамена, когда ты в панике и не знаешь, за что хвататься.

Мне нравится Нолан Майерс. Уверен, он добьется успеха, по какой бы стезе ни пошел. К такому выводу я пришел, проведя в его обществе не больше полутора часов. Мы встречались лишь один раз солнечным днем перед его выпускным в кафе на Гарвардской площади. На нем были кеды, брюки цвета хаки и темно-зеленая футболка-поло. Большой рюкзак он шмякнул на пол возле столика. Я заказал ему апельсиновый сок. Пошарив в бумажнике, Майерс извлек доллар и попытался вернуть мне, но я отказался. Мы уселись возле окна. До этого мы примерно три минуты общались по телефону, договариваясь об интервью. Потом в электронном письме я поинтересовался, как узнаю его в кафе. Он прислал ответное сообщение, отличавшееся типичным для него, как мне показалось — опять-таки без видимых на то причин, — своеобразным милым позерством: «21 год, под метр семьдесят, прямые каштановые волосы, очень симпатичный :)». Я ни разу не общался с его отцом, матерью, младшим братом и преподавателями. Я ни разу не видел, как он радуется, злится или грустит. Мне ничего не известно о его привычках, вкусах и «тараканах» в голове. Я даже не могу объяснить, почему у меня сложилось к нему именно такое отношение. Он симпатичный, умный, образованный и забавный, но не настолько симпатичный, умный, образованный и забавный, чтобы можно было привести убедительное объяснение сделанным мною выводам. Он мне понравился, он произвел на меня впечатление, и будь я работодателем, ищущим блестящего молодого выпускника колледжа, то нанял бы его без долгих раздумий.

Партови познакомился с Майерсом в январе, когда тот учился на последнем курсе. Партови приехал в Гарвард для поиска подходящих кандидатов. «Отвратительный был день, — вспоминает Партови. — Я начал в семь утра и закончил в девять вечера. Студенты шли нескончаемым потоком». Первые 15 минут каждого собеседования он рассказывал о компании Tellme — ее стратегии, целях и сфере деятельности. После чего давал студенту небольшое задание по программированию. Оставшуюся часть времени часового собеседования Партови задавал вопросы. Майерс хорошо справился с заданием, и, пообщавшись с ним около 30 или 40 минут, Партови пришел к выводу, что в этом молодом человеке есть, как он выразился, «все, что нужно». Партови провел с Ноланом еще меньше времени, чем я. Он также не был знаком с его семьей и никогда не видел, как тот радуется или грустит. Ему было известно, что прошлым летом Майерс стажировался в Microsoft и в скором времени он окончит университет, входящий в Лигу плюща. Но почти все сотрудники таких компаний, как Tellme, — выпускники элитных учебных заведений, а в программе по летней стажировке компании Microsoft принимало участие более 600 человек. Партови даже не мог объяснить, чем ему так приглянулся Майерс. Приглянулся, и все тут. «Это было какое-то безотчетное ощущение», — объясняет он.

Почти такая же история приключилась при знакомстве Май-ерса со Стивом Баллмером, генеральным директором Microsoft. В том году Майерс посетил вечеринку Gradbash, организованную для бывших стажеров Microsoft. Баллмер произнес речь, и под конец выступления Майерс поднял руку. «Он много говорил о концентрации усилий на некоторых направлениях, — рассказывал Майерс, — и я спросил, каким образом это скажется на их готовности осваивать другие направления? Откажутся ли они от мелких ставок?» После к Майерсу подошел рекрутер Microsoft и сказал: «Стив хотел узнать твой электронный адрес». Майерс продиктовал свой адрес и вскоре уже переписывался с Баллмером. Последний очень хотел заполучить Майерса в Microsoft. «Он собрал обо мне кое-какие сведения, — заметил Майерс. — Знал, в какой группе я прохожу собеседование, знал много фактов из моей личной жизни. В его письме говорилось, что он будет рад видеть меня в Microsoft и я могу связаться с ним, если у меня появятся какие-либо вопросы. Я отправил ответное письмо с благодарностью. После визита в Tellme я написал ему о своем интересе к этой компании, обрисовал причины, пояснил, что пока ничего не решил, и сказал, что с удовольствием пообщался бы с ним, если у него возникнет желание. И оставил свой номер телефона. Он позвонил, мы обменялись стандартными приветственными фразами и перешли к разговору — о развитии карьеры, о том, как Microsoft повлияет на мою карьеру, о том, что он думает по поводу Tellme. Он произвел на меня неизгладимое впечатление и, как мне показалось, проявил искреннее ко мне участие».