Остальная часть слушаний касалась глобальных стратегических вопросов, а также конкретных интересов отдельных сенаторов. Некоторые вопросы вызывали недоумение – скажем, вопрос сенатора от Западной Виргинии Роберта Берда, который осведомился, готов ли я воевать с Сирией. (Я сказал, что нет.) Другие вопросы провоцировали на шутки. Так, сенатор от Небраски Бен Нельсон спросил, что я думаю о постоянном увеличении награды за голову Усамы бен Ладена на миллион долларов в неделю. Я отшутился: «Будем считать это антитеррористической лотереей».

Открытые слушания завершились около трех сорока пяти пополудни, а пятнадцать минут спустя начались закрытые – ничего особенного, в основном поздравления и напутствия. В тот же вечер сенатский комитет по делам вооруженных сил единогласно постановил рекомендовать мою кандидатуру сенату для утверждения в должности министра обороны. На следующий день, 6 декабря, сенат проголосовал: девяносто пять голосов – за, два голоса – против, трое сенаторов воздержались. Против голосовали республиканцы Джим Баннинг, сенатор от Кентукки, и Рик Санторум, сенатор от Пенсильвании. Они считали, что я «недостаточно агрессивен» в отношении Ирана, раз не одобряю потенциальную военную операцию в этой стране. Лично мне казалось, что нам и без того хватает войн, чтобы затевать новые, пусть даже пока только на бумаге. Вообще стремление не допустить новых войн стало для меня важнейшей обязанностью министра обороны – как при президенте Буше, так и при президенте Обаме. Я всегда был готов использовать военную силу, необходимую для защиты американских жизненных интересов, но также всегда настаивал на неоспоримых доказательствах подобной необходимости.

От утверждения кандидатуры в сенате до приведения к присяге и формального принятия обязанностей министра обороны прошло двенадцать дней – пожалуй, беспрецедентно долгая задержка. Объяснялась она несколькими причинами. Во-первых, мне отчаянно хотелось провести декабрьский предрождественский актовый день в Техасском университете. Во-вторых, понадобилось некоторое время, чтобы собрать пожитки и перевезти их в Вашингтон. По зрелом размышлении вряд ли стоило так затягивать, особенно в разгар войны. Однако никто меня не критиковал, во всяком случае, публично, да и время это я потратил отнюдь не впустую.

Мне выделили просторный кабинет в Пентагоне – во временное пользование, пока я не принесу присягу. Я занимался оформлением разных бумаг, чтобы мне могли платить зарплату, сделал положенное «официальное» фото, получил свои бейджи и удостоверение личности, вытерпел все обязательные процедуры, которым подвергается всякий новый сотрудник министерства обороны – в том числе одну, каковой вовсе не ожидал. Однажды утром я уединился в уборной, примыкавшей к моему кабинету. Только задвинул защелку и расстегнул «молнию» на брюках, как в дверь истошно забарабанили и раздался крик: «Стойте! Стойте!» Я встревожился, застегнул «молнию» и выглянул наружу. В коридоре стоял какой-то сержант; он протянул мне пластиковый стаканчик и сообщил, что требуется образец мочи для наркологического теста. Даже министру обороны поблажек не делалось.

И до утверждения, а уж тем более после него я много размышлял о том, как мне управлять Пентагоном, этой крупнейшей на планете и невероятно сложной организацией, общая численность сотрудников которой, гражданских и военных, составляет около 3 000 000 человек. В отличие от многих кандидатов на руководящие должности в Вашингтоне я имел практический опыт управления сразу двумя огромными бюрократическими структурами – ЦРУ и американской разведкой в целом, а это примерно 100 000 сотрудников, и седьмым по величине университетом страны, где насчитывалось приблизительно 65 000 преподавателей, работников и студентов. Но, конечно, Пентагон был явлением совершенно иного порядка. Даже если пренебречь чудовищными размерами и не менее чудовищной бюрократией, мне предстояло каким-то образом сгладить напряженные отношения между гражданским руководством министерства и старшими военными чинами, а между тем страна увязла сразу в двух крупных войнах, ни одна из которых не сулила легкой победы.

У меня обнаружилось множество добровольных помощников – пару дней мне даже казалось, что их слишком много. Возникло ощущение, что всем в Пентагоне необходимо встретиться со мной или хотя бы передать мне для ознакомления какие-либо документы. Вскоре я понял, что рискую утонуть с головой, а потому до сих пор безмерно благодарен заместителю прежнего министра Гордону Ингленду, председателю Объединенного комитета начальников штабов Питу Пэйсу и Роберту Рангелу, которые сумели меня спасти, распределили людские и информационные потоки и более или менее упорядочили процесс погружения в дела. Количество же людей за пределами Пентагона, желавших донести до меня свой бескорыстный совет, отражало тот факт, что многие вашингтонские инсайдеры осознавали серьезность проблем министерства – и хотели, чтобы я добился успеха, не ради меня, а ради страны. Я договорился пообедать с Джоном Хэмром, заместителем министра обороны при втором президентстве Клинтона, а впоследствии главой Центра стратегических и международных исследований. Советы Джона оказались по-настоящему полезными. Среди прочего, он заметил, что процесс принятия решений в Пентагоне сильно напоминает давнюю римскую традицию – гладиаторы выходят сражаться перед императором, и только тот решает, кого объявить победителем. Следует убедиться, чтобы этот процесс был честным, прозрачным и объективным.

Два других комментария Джона существенно повлияли на подход к работе, которого я в дальнейшем придерживался. Он упирал на значимость советов не только тех, кто озабочен текущими проблемами, но и тех, кого беспокоят проблемы завтрашнего дня. Мне предстояло в очень скором времени обнаружить, что вторых, интересующихся потенциалом будущих войн, намного больше и они имеют гораздо больше влияния, нежели первых, озабоченных требованиями текущей ситуации. И я постепенно превратился в главного надзирателя за тем, чтобы войска, участвующие в боевых действиях, получали все необходимое сегодня, а не когда-нибудь потом. Еще Джон подчеркнул, что крайне важно иметь независимых поборников предложения (призыв, обучение и оснащение войск) и спроса (потребностей командиров боевых частей). По его мнению, такие командиры могут занижать цифры в просьбах о пополнении, исходя из убеждения, что нужной численности в распоряжении министерства попросту нет. В результате я постепенно приучил командиров боевых частей сообщать мне желаемую численность личного состава и желаемый объем поставок, а решать, возможно это выполнить или нет, доверить министерству.

Я также обратился к своему старому другу Колину Пауэллу. Я был знаком с Колином почти двадцать пять лет, работал с ним в тесном контакте в администрациях Рейгана и Джорджа Буша-старшего. Будучи кадровым офицером, имея опыт руководства Объединенным комитетом начальников штабов, Колин не только хорошо изучил пентагоновские порядки, но и сохранил немало надежных контактов (и источников информации) среди военных. Я написал ему электронное письмо с конкретной просьбой: «Вы можете помочь прямо здесь и сейчас – пожалуйста, уведомите всех старших офицеров, с которыми общаетесь, что я вовсе не считаю, будто у меня есть хотя бы частичные ответы на наши трудные вопросы. Я научился внимательно слушать и ценить откровенность. При этом я, безусловно, уважаю профессиональный опыт и чужое мнение».